Когда эмпатия обязательна. Как эмпатия влияет на бизнес и почему ее так сложно включать (на примере ребрендинга «Шоколадницы») Сотрудники становятся агентами изменений

Уже несколько лет в Ford Motors Company инженерам, а это в основном мужчины, предлагают время от времени носить Empathy Belly, накладной живот беременной женщины, чтобы они на себе ощутили, что чувствуют беременные, в том числе боль в спине, давление на мочевой пузырь и 10-15 кг лишнего веса. Они даже чувствуют, как брыкается «плод». Идея в том, чтобы инженеры могли представить себе, какие трудности эргономического рода испытывает беременная женщина при вождении: теснота, изменение осанки и центра тяжести, неповоротливость в целом.

Не известно, стали ли «форды» в результате лучше и оценили ли старания компании потребители, но инженеры утверждают, что им это полезно. Они также пробуют на себе - с помощью костюма старости, - что такое размытое зрение и негнущиеся суставы пожилых водителей. Эти переодевания позволяют «поставить себя на место другого», что, как утверждал Генри Форд, сыграло главную роль в успехе его бизнеса.

Эмпатия - последний писк моды; она охватила не только Ford и не только инженеров. Она - основа основ дизайнерского мышления и изобретательства. Она преподносится как важное для руководителя качество - то, что помогает ему оказывать влияние на организацию, предвидеть реакцию разных групп интересов, отвечать ­запросам подписчиков в социальных сетях и даже лучше проводить совещания.

Но недавние исследования доказывают, что все эти восторги не слишком обоснованы. Без эмпатии и правда невозможно управлять другими. Но все хорошо в меру, перебор даже в таком деле может плохо отразиться на работе и отдельных людей, и организации в целом.

Проблема 1: эмпатия выматывает

Подобно любой сложной когнитивной задаче - когда, например, надо держать в голове множество самой разной информации или сосредоточиться среди шума и суеты, - эмпатия истощает наши душевные силы. Поэтому работа, требующая постоянного проявления эмпатии, может вызвать «усталость от сочувствия», то есть из-за постоянного напряжения лишить человека способности сопереживать, и привести к эмоциональному выгоранию.

Специалисты, занятые в области медицинской и социальной помощи - врачи, медсестры, соцработники, персонал исправительных учреждений, - входят в группу риска, поскольку эмпатия составляет суть их работы. Как показало исследование работы медсестер хосписа, главные факторы «усталости от сочувствия» - психологические: тревога, эмоциональные травмы, склонность жертвовать своими потребностями ради чужих. Сверхурочная работа и чрезмерная нагрузка тоже играют роль, но меньшую, чем считается. Опрос корейских медсестер показал, что ощущение «усталости от сочувствия» свидетельствовало об их намерении в скором будущем уйти с работы. Другие исследования медсестер выявили и иные последствия «усталости от сочувствия»: невыходы на работу и частые ошибки при выдаче лекарств.

К группе риска относятся также сотрудники благотворительных фондов и других НКО вроде приютов для животных. Надолго в таких организациях люди не задерживаются, отчасти из-за специфики самой деятельности, которая требует эмпатии, а также низких зарплат, из-за которых эта работа больше похожа на самопожертвование. Более того, в обществе сформировались весьма жесткие представления о том, что должны и не должны делать НКО, и любая их попытка работать как обычный бизнес - скажем, инвестировать в свое развитие, чтобы бесперебойно функционировать, - воспринимается в штыки. Предполагается, что НКО достаточно самоотверженного и бесконечного сострадания их сотрудников к своим подопечным.

Но и в других сферах без сочувствия к людям - никуда. Менеджеры, чтобы мотивировать своих профессионалов, должны понимать, чем живут эти люди, к чему стремятся, какой смысл видят в своей деятельности. Специалисты по работе с клиентами должны все время успокаивать потребителей, которые по телефону жалуются на свои проблемы. Эмпатия выматывает на любой работе, предполагающей сочувствие к людям.

Проблема 2: одни выигрывают, другие проигрывают

Эмпатия не только истощает душевные и интеллектуальные силы - она исчерпывает саму себя. Чем теснее у человека эмоциональная связь с супругой, тем больше он отдаляется от своей матери. Чем больше для него значит мать, тем меньше у него эмоций для сына.

Исследователи изучили, как эмоциональные отношения на работе отражаются дома. Для этого они опросили 844 человека разных профессий, в том числе парикмахеров, пожарных и телефонистов. Оказалось, что людям, с которыми коллеги на работе часто делились своими проблемами и тревогами, труднее было вникать в дела домашних. Они чувствовали себя эмоционально опустошенными и признавались, что на работе им не продохнуть от чужих забот.

Бывает, испытывая эмпатию к «своим», мы утрачиваем способность сочувствовать тем, кто не входит в наш ближайший круг. Из-за неравномерного распределения сил и времени образуется перекос, и он увеличивается, поскольку «запасы» нашей эмпатии небезграничны: если свои чувства мы в основном расходуем на «своих», то наша с ними связь крепнет, а желания общаться с посторонними становится все меньше.

Возникает и другой эффект, несколько более неожиданный: агрессия «своих» по отношению к «чужим». Мы с Николасом Эпли из Чикагского университета исследовали реакцию людей на группу террористов, то есть «чужих», причем самых ужасных. Добровольцев мы разделили надвое: одних разместили с друзьями (в этом случае включилась эмпатическая связь), других - с незнакомыми. Участников эксперимента мы спросили, насколько они согласны с утверждением, что террористы - не люди, можно ли их пытать, имитируя утопление, и какой силы удар током для них допустим. Находившиеся в комнате вместе с друзьями оказались самыми кровожадными: они решительнее настаивали на пытках и унижении террористов.

Хотя в нашем эксперименте мы исследовали экстремальную ситуацию, его вывод применим и к организациям. Иногда сочувствие к коллегам провоцирует агрессию по отношению к другим людям. Чаще всего «своим» просто не хочется тратить душевные силы на «чужих», и из-за этого люди пренебрегают возможностями сотрудничества между отделами или организациями.

Проблема 3: эмпатия ­искажает нравственное чувство

И наконец, эмпатия иногда заставляет людей делать этически неверные суждения. Это подтверждает и исследование реакции на террористов. Но часто дело не в агрессии к «чужим», а в чрезмерной лояльности к «своим». Когда мы смотрим на вещи глазами близких нам людей, мы невольно воспринимаем их интересы за свои. И тогда мы можем не заметить их ошибок или повести себя не лучшим образом.

Как показывают результаты многих исследований, люди чаще жульничают ради других, не себя. Они оправдывают свою нечестность мнимым альтруизмом. Дело усугубляется, когда они хотят помочь тому, кто оказался в трудном положении или с кем несправедливо обошлись: они еще охотнее лгут или мошенничают ради того, кому сочувствуют.

На работе эмпатия по отношению к коллегам заставляет скрывать разного рода злоупотребления, и когда тайное становится явным, обычно происходят громкие скандалы. Во многих организациях жестокость, сексуальные домогательства, мошенничество выявляли посторонние, которые никак не были связаны с виновными.

Вместе с Лианой Янг и Джеймсом Дангэном из Бостонского колледжа я изучал, как ­лояльность сказывается на завсегдатаях Mechanical Turk - онлайн-рынка труда компании Amazon, на котором работодатели за деньги предлагают ­пользователям задания. В начале исследования мы попросили одних добровольцев написать эссе о лояльности, других - о справедливости. Затем и те, и другие узнавали, что некоторые их коллеги по Mechanical Turk откровенно халтурят. Писавшие о лояльности не спешили выдавать нечестных знакомых. Этот результат дополняет вывод другого исследования, показавшего, что взяточничество больше всего распространено в странах, в которых особенно ценится коллективизм. Принадлежность к группе часто заставляет людей мириться с нарушениями, не ощущать за них ответственности, которая словно лежит на всех и ни на ком конкретно.

Значит, эмпатия к «своим» может противоречить принципу всеобщей справедливости.

Держать эмпатию на коротком поводке

Кажется, от этих трех проблем не избавиться никогда. Но менеджеры могут принять кое-какие меры и смягчить их проявление.

Найдите меру эмпатии. Для начала попросите сотрудников сосредоточиться на конкретной группе людей, а не входить в положение всех и вся (кто-то больше расположен к клиентам, кто-то - к коллегам). Тогда отношения и обсуждение точек зрения не будут эмоционально выматывать, как прежде. Кроме того, распределив «сочувствие» между сотрудниками, вы в сумме добьетесь большего. Для каждого отдельного человека эмпатия - ограниченный ресурс, но если речь идет о всей компании, она безгранична.

Не превращайте эмпатию в самопожертвование. Повышение или снижение «порога» эмпатии во многом зависит от психологического настроя. Например, если, ведя переговоры, мы считаем, что наши интересы противоречат интересам другой стороны, то главным для нас становится вопрос, кто кого победит. (И часто переговоры заходят в тупик именно потому, что оппоненты видят лишь то, что их разделяет.) Негативный настрой не только мешает нам понимать других и правильно реагировать на их слова и действия, но и заставляет нас чувствовать себя так, будто мы проиграли, если не получили своего. Разочарования можно избежать, если стремиться к взаимовыгодному решению.

Вот пример. Переговоры о зарплате между менеджером отдела персонала и кандидатом на должность превратятся в бесконечное, ­выматывающее противоборство, если оба имеют в виду только деньги, причем разные. А если предположить, что для кандидата важнее всего получить постоянную работу, а для менеджера - сократить текучесть кадров, то обоим было бы выгодно дополнить договор пунктом о гарантии занятости для кандидата.

Эмпатия - истощаемый ресурс, но его можно экономить. Если не идти на поводу у своих ощущений и настроения, а задавать вопросы, то можно находить оптимальные решения.

Давайте людям передышку. Я преподаю два предмета - «управление» и «организации», и меня возмущает, что студенты относятся к ним - к проблемам руководства, коллективной работы и переговоров - как к вспомогательным «человеческим» дисциплинам. Понимать потребности, интересы и желания людей и отзываться на них - это самая трудная на свете работа. Сколько бы ни говорили о том, что эмпатия возникает естественным образом, нужно большое душевное усилие, чтобы узнать, что у другого на уме, и отреагировать с сочувствием.

Людям надо отдыхать от технической, аналитической и механической работы. От эмпатии - тоже. Подумайте, как ваши подчиненные могли бы отдыхать от нее. Недостаточно разрешать собственные проекты (и из-за которых нагрузка только растет), как делают в Google с ее политикой 20-процентного времени «на себя». Позвольте людям какое-то время уделять только тому, что интересно им самим. Согласно выводам недавнего исследования, люди, которые часто берут такую паузу, больше сопереживают другим. Когда они восстанавливают душевные силы, им легче вникать в проблемы окружаюших.

Как дать подчиненным передышку, чтобы они на какое-то время перестали думать о других? В некоторых компаниях покупают «капсулы для медитации и­ релаксации» вроде камер Orrb Technologies: в них можно отгородиться от мира, причесать мысли, восстановить силы. В компании McLarren водителей суперкаров F1 в таких камерах учат концентрировать внимание. А производитель электрооборудования Van Meter нашел более простой способ: когда люди уходят в отпуск, их электронную почту отключают, чтобы ничто не вторгалось в их личное пространство.

Несмотря ни на что, эмпатия на работе нужна как воздух. Поэтому начальники должны следить, чтобы подчиненные расходовали ее в меру.

Когда вы пытаетесь встать на место другого человека, не надо представлять себе, что он чувствует, лучше поговорить с ним о его чувствах и проблемах, - это утверждает Николас Эпли в книге «Интуиция. Как понять, что чувствуют, думают и хотят другие люди». Правильность его совета подтверждается выводами недавнего исследования. Его участников спрашивали, могут ли, по их мнению, слепые жить и работать без посторонней помощи. Часть опрашиваемых, прежде чем ответить на вопрос, должна была с завязанными глазами выполнить некоторые «физические» задания. Добровольцы, побывавшие в роли слепых, оценивали их возможность жить самостоятельно ниже остальных. Они невольно представляли себя в таком положении (в котором им было бы очень трудно). Остальные же пытались понять, что для слепого значит быть слепым. Этот вывод объясняет, почему идея компании Ford, заставляющей своих инженеров носить Empathy Belly, не слишком плодотворна: разработчики могут неверно оценить трудности, с которыми сталкиваются за рулем беременные женщины. Беседовать с людьми - спрашивать о том, что они чувствуют, что думают, чего хотят, - правильнее: именно так можно сделать самые точные выводы. Этот метод не требует особых усилий, ведь в таком случае не надо строить догадки, достаточно просто собирать информацию. Так проявлять эмпатию - куда более разумно.

Необходимо ли руководителю проявлять сочувствие и эмпатию по отношению к своим сотрудникам?

Нужна ли эмпатия в бизнесе? Почему склонность к сочувствию не всегда полезна в управлении людьми? Что такое жесткая эмпатия, и как она помогает принимать справедливые решения даже в самые сложные времена?

Мы привыкли к тому, что эмпатия это однозначно хорошо. Как сказал Пол Блум, профессор психологии, признаться, что ты против эмпатии равносильно тому, что сказать, что ты ненавидишь котят! Как минимум тебя примут за странного человека.

Я люблю котят и в целом считаю, что эмпатия - это хорошее явление, которое часто лежит в основе добрых поступков и заботы о других. Хотя, конечно, не всё так однозначно…
Когда-то я писала дипломную работу на тему взаимосвязи эмоционального интеллекта EQ (склонность к эмпатии является важной составляющей EQ) и агрессивности. Когда я только начала работать над этой темой, я была уверена, что связь между ними однозначно есть: чем выше EQ и эмпатия в том числе, тем ниже склонность к агрессии. Но проведенное мной тестирование этой связи не выявило!

Потом я читала на эту тему многочисленные работы: у других психологов разных стран результаты были похожи - связь между эмпатией и агрессивностью довольно слабая. Получается, что человек, склонный к эмпатии, не обязательно будет «добрым волшебником», который вершит много благих дел. А человек с низкой эмпатией не обязательно будет агрессором, а даже наоборот, может быть великим доктором, который спас сотни жизней.
Этот парадокс, конечно, меня озадачил. Ведь долгое время я была убеждена, что хороший руководитель - это тот, у которого эмпатия однозначно хорошо развита. Как рассуждает Дэниэл Гоулман, знаменитый исследователь эмоционального интеллекта, понимание эмоций другого человека на работе создает атмосферу доверия и лояльности, и наоборот: если вы, как руководитель, показываете, что вам нет дела до чувств и интересов других людей, то это создает недоверие и дисгармонию в рабочих отношениях.

Это все на самом деле так, и люди хотят работать в таких командах, где начальник искренне интересуется делами своих подчиненных и проявляет о них заботу.

Однако мне, как HR менеджеру, всегда не давали покоя следующие истории: например, я была свидетелем ситуации, когда начальник проявил сочувствие к своей подчиненной, у которой был ребенок - в результате он разрешил ей работать два дня в неделю из дома. Это замечают другие коллеги, и их начинает такая ситуация раздражать, ведь кому-то оказываются особые привилегии. Вот тут-то и кроются «подводные камни» эмпатии, когда забота об одном приводит к несправедливому положению всех остальных.

В жизни это может быть уместно, ведь лучше спасти одного котенка или щенка, чем никого не спасать только потому, что всех на свете не спасешь. Как говорила Мать Тереза «Если я буду смотреть на толпу, я никогда ничего не сделаю. Если я посмотрю на одного человека, я начну действовать».

Однако в бизнесе склонность к сочувствию может приводить не туда, куда хотелось бы сердобольным руководителям. Согласитесь, если начальник будет смотреть только на одного из двадцати своих подчиненных и делать что-то для него, к чему призывала Мать Тереза, то его могут обвинить в предвзятости. На моей практике так оно чаще и было.

Еще один яркий пример, когда эмпатия приводит к несправедливым решениям - это время сокращения персонала. Вспоминаю забавную байку о сокращениях, придуманную в кризис 2008 года. Начальник вызывает своего подчиненного, чтобы сообщить ему об увольнении: «Сергей, я решил, что на выход с вещами пойдешь ты. У Николая ипотека, а у тебя нет. А ты сотрудник хороший, работу быстро найдешь».

Получается, что начальник посочувствовал Николаю, которому нелегко будет без работы выплачивать ипотеку. По отношению же к Сергею это крайне несправедливо, потому что судя по всему, он лучше работал и ипотеку не брал, стремясь сначала заработать, а не загонять себя в огромный долг на несколько десятилетий.

Таких реальных историй я увы наблюдала очень много: когда оставляли нерадивых сотрудников, но которым было из-за чего посочувствовать: дети, больные родители, ипотеки или просто потому что он приятный, но несчастный человек.

Если же эмпатия и сочувствие имеют такие побочные эффекты, то что же делать? Ведь руководители-«эмоциональные сухари», которые ничего не хотят знать о чувствах и интересах других, только распугивают сотрудников! Как правило, от таких менеджеров люди быстро уходят, не выдерживая постоянных претензий и требований.

Как-то я прочитала рассказ Александра Куприна «Капитан». В нем идет речь о плавании товарного корабля с повествованием от лица одного моряка. Плавание выдалось тяжелым: сначала корабль попал в двухнедельный штиль, потом в сокрушительный циклон. На корабле не осталось еды и воды, команда в предчувствии неминуемой смерти напилась рому, подняла бунт и решила утопить капитана. Капитан не растерялся и утихомирил толпу, одним выстрелом застрелив главного дебошира - кока. После чего спас корабль и команду, не дав натолкнуться кораблю на внезапно появившийся риф. В ближайшем порту Капитан сошел с корабля, а команда ждала неминуемого наказания за бунт.

Дело было под Рождество и каково же было изумление команды, когда к кораблю причалила шлюпка с провизией от капитана в честь праздника! Моряк взахлеб рассказывает, что после всей этой истории уважение к капитану стало невероятно высоким - команда готова была безропотно следовать за ним куда угодно, хоть на край света.

Тут я и задумалась, почему же команда так боготворила своего капитана? Ведь он проявил себя как жестокий руководитель, убив бунтаря, хоть и имел на это права по правилам морской торговли 19 века. Все дело в том, что он проявил жесткую эмпатию - сочетание высокой требовательности с заботой о команде. Он требовал жесткой дисциплины, а утихомирить толпу смог только совершив жестокий поступок. При этом не оставил команду в беде, несмотря на ее предательство.

Понятие жесткой эмпатии впервые ввели Роберт Гоффи, исследователь организационного поведения, и Гаррет Джоунз, Директор по персоналу BBC. Они пишут о том, что жесткая эмпатия - это равновесие между уважением к человеку и жесткой требовательностью к нему. Руководители, обладающие жесткой эмпатией, весьма требовательны и могут быть непримеримыми, но при этом четко знают, что нужно их сотрудникам: они готовы принимать справедливые решения по отношению ко всей команде в целом, они готовы учить своих людей и вкладывать в них силы и время.

Гоффи и Джоунз считают, что лучше всего жесткой эмпатии учиться у морской пехоты, где главенствует лозунг «Мужай или вали отсюда». Там никто не будет сочувствовать твоим слабостям, если видят, что тебе не хочется с ними справляться. А вот если ты выкладываешься на все сто, чтобы их преодолеть, тебя поддержут и всячески помогут.

Руководители, склонные к жесткой эмпатии, готовы сокращать своих людей, но делают это справедливо, с учетом профессиональных заслуг, а не личных обстоятельств своих сотрудников. Если нужно сократить 50 % персонала, такой руководитель твердой рукой отделяет 50 % с худшими результатами, оставляя 50 % лучших и не делает никаких исключений.

Я наблюдала таких руководителей и могу утверждать, что их подчиненные уважали такой подход и принимали его как единственно верный. Согласитесь, что руководителю, который входит в положение каждого, принять такое решение очень трудно. Он только эмоционально выдохнется, а справедливое для всех решение может быть так и не найдено.

По моему мнению, жесткая эмпатия - очень нужная компетенция для любого руководителя. К сожалению, встречается она не часто. Однако, если менеджер обладает интеллектом и накопленным жизненным опытом, то он сможет найти правильный баланс между требовательностью и искренней заботой о людях. Тогда даже, если от природы у него низкая эмпатия, это не помешает ему быть справедливым начальником, с которым захочет работать любой сотрудник!

• Лидерство и Менеджмент

Ключевые слова:

1 -1

Эмпатия кажется абсолютно позитивным понятием: необходимость сопереживания ближним подтверждают всевозможные моральные авторитеты - от Библии до современных ученых. Но что, если задуматься о негативных последствиях эмоциональной чуткости? Пол Блум, профессор психологии из Йельского университета, написал о том, что возможности эмпатии сильно переоценены, а ее недостаток не обязательно делает вас плохим человеком. Т&P перевели основные тезисы.

Когда меня спрашивают, над чем я сейчас работаю, я часто говорю, что пишу книгу об эмпатии. Люди обычно расплываются в улыбках и кивают, но затем я добавляю: «Я против эмпатии». Это часто вызывает неловкие смешки.

Вначале подобная реакция меня изумляла, но потом я понял, что выступать против эмпатии - это как заявить, что ты ненавидишь котят: заявление настолько дикое, что оно может быть лишь шуткой. Еще я научился прояснять терминологию и объяснять, что я не выступаю против морали, милосердия, доброты и любви, против того, чтобы быть хорошим соседом, совершать правильные поступки и делать мир лучше. Я утверждаю другое: если вы хотите быть хорошим человеком и делать хорошие дела, эмпатия - плохой ориентир.

Слово «эмпатия» употребляется в разных контекстах, но здесь я использую самое распространенное значение, которое отсылает нас к тому, что философы XVIII века вроде Адама Смита называли сочувствием. Это процесс восприятия мира глазами других людей, способность встать на их место, прочувствовать их боль. Некоторые исследователи также используют этот термин для более хладнокровных процессов оценки того, о чем думают окружающие: их мотиваций, планов, убеждений. Иногда это называется когнитивной эмпатией в противовес эмоциональной. Я буду придерживаться этой терминологии в своих рассуждениях, но стоит помнить о том, что эти два вида эмпатии связаны с различными мозговыми процессами (у вас может быть развит один вид эмпатии и неразвит другой) и что большинство дискуссий о важности эмпатии для морали фокусируются на ее эмоциональном аспекте.

Определенным уровнем эмпатии мы наделены с рождения: вид и звуки чужих страданий неприятен для маленьких детей, и, если у них есть такая возможность, они стараются помочь, поглаживая и успокаивая расстроенного человека. Это не уникальная человеческая черта: приматолог Франс де Вааль , что шимпанзе часто обнимают и поглаживают жертву чьего-либо нападения. Эмпатия может возникать автоматически, даже против нашего желания. Адам Смит описывает людей «с деликатными чувствами», которые, заметив рану или язву у нищего, «способны чувствовать неприятное ощущение в той же части своего тела». Способность к эмпатии также может расширяться за счет воображения. В одной из своих речей до вступления на президентский пост Барак Обама подчеркнул, насколько важно «видеть мир глазами тех, кто отличается от нас - голодного ребенка, уволенного сталелитейщика, семьи, которая потеряла все после урагана… Когда вы мыслите таким образом, вы расширяете границы беспокойства за других людей, независимо от того, близкие ли это друзья или незнакомцы - и тогда становится сложнее ничего не предпринять, не оказать помощь».

«Большинство людей считают, что преимущества эмпатии так же очевидны, как и вред расизма: то есть слишком очевидны, чтобы требовать подтверждения»

Обама прав насчет последнего вывода - в обществе активно поддерживается то, что психолог Дэниел Батсон называет гипотезой эмпатического альтруизма: когда вы сочувствуете другим, больше вероятности, что вы им поможете. В целом эмпатия помогает размыть границы между вами и другим человеком, это могущественное средство против эгоизма и безразличия.

Большинство людей считают, что преимущества эмпатии так же очевидны, как и вред расизма: то есть слишком очевидны, чтобы требовать подтверждения. Мне кажется, это ошибка. Я считаю, что определенные аспекты эмпатии делают ее плохим ориентиром в социальной политике. Эмпатия полна предубеждений: мы более склонны сочувствовать привлекательным людям, тем, кто похож на нас или имеет такие же этнические корни. И она очень ограничена: она связывает нас с отдельными индивидами, настоящими или воображаемыми, но делает нечувствительным к количественным различиям или статистическим данным. Как сказала мать Тереза: «Если я буду смотреть на толпу, я никогда ничего не сделаю. Если я посмотрю на одного человека, то начну действовать».

В свете этих нюансов наши общественные решения будут более справедливы и высокоморальны, если мы попробуем абстрагироваться от эмпатии. Наша политика станет лучше, когда мы поймем, что сто смертей хуже, чем одна, даже если мы знаем имя этой единственной жертвы. И признаем, что жизнь человека в далекой стране не менее ценна, чем жизнь нашего соседа - даже если наши эмоции тянут нас в другую сторону.

Но если вы принимаете этот аргумент, есть и другие аспекты, кроме общественной политики. Представьте ваше ежедневное общение с родителями и детьми, партнерами и друзьями. Пусть эмпатия не улучшает нашу политику, но она кажется абсолютным благом, когда дело касается личных отношений, - чем ее больше, тем лучше.

Я верил в это раньше, но теперь уже не уверен.

Один из наиболее вдумчивых защитников эмпатии - психолог Саймон Барон-Коэн. В выпущенной в 2011 году книге «Наука зла» он утверждает, что идея зла должна быть заменена на «разрушение эмпатии» и что высокий уровень эмпатии делает добродетельными отдельных людей и целые общества. Люди различаются по способностям к эмпатии, и Барон-Коэн предлагает шкалу от 0 (полное отсутствие эмпатии) до 6, когда человек все время фокусируется на чувствах других, - своего рода постоянная гипервозбудимость. Ученый описывает личность шестого типа:

«Ханна - психотерапевт, и у нее есть дар настраиваться на ощущения других людей. Когда вы заходите в ее гостиную, она читает эмоции по вашему лицу, осанке, походке, осанке. Первый вопрос, который она задает, - «Как у вас дела?», но это не формальная банальность. Ее интонация звучит как приглашение доверять, раскрываться, делиться. Даже если вы ответите короткой фразой, ваш тон раскроет ей ваше внутреннее эмоциональное состояние, и она быстро продолжит: «Вы кажетесь немного грустным. Что вас расстроило?»

Не успев осознать происходящее, вы уже раскрываетесь перед этим отличным слушателем, который прерывает вас только затем, чтобы успокоить или выразить заботу, отразить ваши ощущения, иногда предлагая мягкие слова поддержки, чтобы вы почувствовали свою значимость. Ханна ведет себя так не потому, что это ее работа. Она одинаково держит себя с клиентами, друзьями и даже незнакомцами. Она испытывает бесконечную потребность сопереживать».

Легко понять, почему она впечатлила Барона-Коэна. Ханна выглядит хорошим терапевтом, и кажется, что она могла бы быть хорошей матерью. Но представьте, каково быть ей. Ее забота об окружающих не вызвана каким-то особенным к ним отношением, для нее все равны: и друзья, и незнакомцы. Ее драйв невозможно контролировать или остановить. Ее опыт - противоположность эгоизму, но столь же экстремальная.

К тому же за столь сильную способность к эмпатии приходится расплачиваться. Люди с таким синдромом часто вступают в ассиметричные отношения, когда они поддерживают других, но сами не получают достаточной поддержки. Они также больше склонны страдать от депрессии и тревожного расстройства. Способность чувствовать чужую боль приводит к тому, что психологи называют эмпатическим стрессом. Можно противопоставить это состояние неэмпатическому сочувствию - более дистанцированному проявлению любви, доброты и заботы. Стоит поподробнее остановиться на этом различии, потому что фанаты эмпатии тут начинают путаться, считая, что единственная сила, которая может мотивировать человека на добрые дела, - это эмпатический порыв. Но это ошибка. Представьте, что ребенок вашего друга утонул. Высокоэмпатическая реакция в такой ситуации - испытывать то же, что испытывает ваш друг, то есть огромное горе и боль. Это не особо поможет - вы только переживете эмоциональное истощение. В противоположность этому сочувствие включает в себя заботу и любовь к своему другу, и желание помочь, но оно не требует разделить все его мучения. Врачи заботятся о больных, не испытывая эмоциональной эмпатии, и именно их спокойствие и хладнокровие иногда является лучшей поддержкой.

Когда мы думаем о людях, которые находятся на другом конце шкалы Барона-Коэна, - на нуле, мы обычно подразумеваем психопатов (или социопатов, или людей с асоциальным расстройством - обычно все эти термины используются как синонимы). В поп-культуре психопаты служат воплощением зла: этот термин описывает как хищных топ-менджеров и черствых политиков, так и серийных убийц вроде Ганнибала Лектора.

Существует стандартный тест-опросник, выявляющий психопатию, разработанный психологом Робертом Хейром. Для многих людей главный пункт теста - «черствость/отсутствие эмпатии». Тут проводится грань между эмоциональной и когнитивной эмпатией, так как многие социопаты отлично понимают, что происходит в голове у других людей, что позволяет им быть отличными манипуляторами. Но они неспособны разделить чужую боль - поэтому психопаты настолько плохие люди.

«У людей с синдромом Аспергера и аутизмом низкий уровень как когнитивной, так и эмоциональной эмпатии. Несмотря на это, они не показывают никакой склонности к насилию и эксплуатации других»

Что насчет агрессивного поведения в целом? Агрессивные люди менее способны к эмпатии? Даже я, скептик, могу представить, что есть какая-то тонкая связь между эмпатией и агрессией, предположив, что человеку с большими способностями к состраданию будет неприятно причинять боль другим людям. Но недавно полученные данные, суммирующие результаты всех доступных исследований о связи эмпатии и агрессии, приводят к другому заключению. Согласно этим данным, связь очень слаба.

Решающим тестом на проверку теории о том, что низкий уровень эмпатии делает людей плохими, было бы изучение группы людей, которым недостает как эмпатии, так и других черт, ассоциированных с психопатией. Такие люди существуют. Барон-Коэн обращает внимание на то, что у людей с синдромом Аспергера и аутизмом низкий уровень как когнитивной, так и эмоциональной эмпатии. Несмотря на это, они не показывают никакой склонности к насилию и эксплуатации других людей. Более того, они часто следуют строгим моральным правилам и скорее становятся жертвами насилия, чем его инициаторами.

Считаю ли я, что эмпатия нерелевантна или разрушительно действует на наши отношения с людьми? Это было бы слишком жестким заключением. Существует множество исследований, которые находят корреляцию между уровнем эмпатии и готовностью помочь человеку. Многие из них проведены некачественно. Они часто измеряют эмпатию через самонаблюдение участников, так что неизвестно, с чем имеют дело ученые: с реальным уровнем эмпатии или представлениями людей о самих себе. Тем не менее есть некоторые научные подтверждения того, что высокая способность к состраданию увеличивает вероятность альтруистического поведения, так что было бы ошибочно отвергать роль эмпатии в человеческой морали.

Но мы знаем, что большая способность к эмпатии не делает человека хорошим, так же как слабые способности к эмпатии не делают человека плохим. Добродетель больше связана с дистанцированным сочувствием и добротой, с интеллектом, самоконтролем и чувством справедливости. А быть плохим человеком - это прежде всего не заботиться об остальных и быть неспособным контролировать свои аппетиты.

Человеческий ресурс не обезличенное понятие, и HR-специалисту, как ни крути, приходится работать с конкретными людьми, взаимодействовать с ними, пытаться понять их мотивы, причины тех или иных действий, находить общий язык. При этом, «проникая во внутренний мир» коллег, важно самому не стать жертвой манипуляций.

Вы когда-нибудь задумывались над тем, почему с одним человеком вам легко общаться, вы ведете себя непринужденно, открыто, а с другим – вы как будто скованы и мечтаете поскорее закончить беседу?

Возможно, и не задумывались.

Просто чисто интуитивно нас притягивает собеседник, который внимательно слушает нас, понимает наши эмоции и чувства, не дает никаких оценок нашим поступкам, не мучает советами «из собственной жизни», уважает наше мнение (даже если не согласен с ним)… Тогда появляется удивительное чувство единения, ощущения, что вы оба – на одной волне.

Что же это за волшебство общения? В чем оно заключается? Можно ли ему научиться? И возможно ли использовать не только в повседневной жизни, а и в бизнесе тоже?

Наверняка вы испытывали сострадание, расположение, жалость, сопереживание, сочувствие, симпатию и пр. – их все и не перечислить.

Сегодня мы поговорим об эмпатии.

Считается, что понятие «эмпатия» произошло от греческого pathos – сильное и глубокое чувство, близкое к состраданию, с префиксом em, означающим направление внутрь.

Можно испытывать эмпатию, даже в корне не соглашаясь с точкой зрения собеседника

Проявлять эмпатию к своему собеседнику означает воспринимать внутренний мир другого, но без потери связи с собой. Это значит, что вы должны сохранить способность вернуться в собственный мир переживаний. Если оттенок «как будто это со мной» (ключевая часть – «как будто») исчезает, то вместо эмпатии возникает идентификация с эмоциональным состоянием собеседника, вы заражаетесь его эмоциями и переживаниями в такой же степени, как и он. Эмпатия не означает «поставить себя на место собеседника», это не копирование его чувств. Эмпатия – это попытка взглянуть на вещи глазами собеседника. Еще один очень важный момент: можно испытывать эмпатию, даже в корне не соглашаясь с точкой зрения собеседника. Т.е. вы способны на глубокое понимание чувств того, с кем вы говорите, вы отличаете собственные эмоции от тех, что возникли в ответ на эмоции «второй стороны» в разговоре.

Многие из вас наверняка слышали о психологе Карле Роджерсе, основателе клиентоцентрированной психологии. Он определяет эмпатию так: «Быть в состоянии эмпатии означает воспринимать внутренний мир другого точно, с сохранением эмоциональных и смысловых оттенков. Как будто становишься этим другим, но без потери ощущения «как будто». Так, ощущаешь радость или боль другого, как он их ощущает, и воспринимаешь их причины, как он их воспринимает. Но обязательно должен оставаться оттенок «как будто»: «как будто это я радуюсь или огорчаюсь».

Эмпатия – не формальная логика и не оценочная реакция.

Обращали ли вы внимание на интересный эффект – когда собеседник очень интересен вам, вы искренне интересуетесь им, не замечаете, как летит время за беседой. Почему так происходит? Потому что вы стараетесь понять, предвосхитить индивидуальные особенности того, с кем ведете разговор. И тогда эмпатия становится ценнейшим инструментом познания человеческой индивидуальности, а не просто способностью демонстрировать соучастие и сопереживание.

Эмпатия способствует эффективной коммуникации

Зачем же нам необходима эмпатия? Возможно, затем что она способствует эффективной коммуникации между нами, помогает разобраться в сложных ситуациях, спрогнозировать выбор и действия людей, создает ощущение психологического комфорта.

Сотрудники HR-подразделений в своей работе постоянно испытывают необходимость как можно полнее понять собеседника.

Проводим ли мы собеседование с потенциальным кандидатом на вакантную должность, разрешаем конфликтные ситуации, формируем ли систему мотивации, создаем ли проектные команды, «удерживаем» таланты, оптимизируем ли численность персонала и проводим «закрывающее» собеседование при увольнении сотрудников – во всех этих случаях нам жизненно необходимо слушать и слышать наших собеседников.

Для эффективной и результативной работы с персоналом нужно понимать суть истинных мотивов поступков сотрудника, источники его интересов, причины лжи, цели замкнутости.

Если вы когда-либо сталкивались с формированием команды, то подтвердите, что внутри нее (особенно на стадии «шторма») бушуют разнообразные эмоции, которые крайне трудно контролировать и направлять в конструктивное русло. Провести корабль через шторм, образно говоря, – непростая задача для каждого капитана. Тут стоит оговориться. Речь идет не о явлении природы, а о пяти этапах формирования команды: формирование, шторм, нормализация, исполнение и завершение. Если говорить о «шторме» совсем кратко, то можно охарактеризовать его так. Первоначальный оптимизм после стартового рывка уступает место пессимизму, если не испугу, перед стоящими задачами. Чувство разочарования или разногласия в отношении целей, обязанностей в проекте.

И чтобы достичь общего результата, необходимо не только выслушать, но и понять точку зрения каждого члена команды, прийти к общему мнению, при этом избежать столкновения интересов и развала команды.

Если в вашей компании внедрена система мотивации, основанная на индивидуальном подходе, то только через эмпатичное слушание (его еще называют «активным слушанием») вы сможете определить внутренние мотивы каждого сотрудника, а значит, попадете в точку, сделав конкретное мотивационное предложение конкретному уникальному специалисту, эксперту. И, как следствие грамотной проработки системы мотивации, решите проблему удержания ключевых специалистов вашей компании. А в наше время высокой конкуренции последняя задача особенно актуальна: ведь талантливый специалист, эксперт может быть и талантливым управленцем, лидером.

Соответственно, когда «хорошие» люди уходят, очень часто уводят за собой и всю свою команду.

Бизнес стирает государственные и национальные границы. Сейчас уже никого не удивишь многонациональным составом персонала компании, как это было 15 лет назад. Межкультурные особенности компании требуют от HR-специалиста особых знаний в сфере отношений (и деловых в том числе) и глубокого понимания тонкостей культуры различных стран и конфессий, представители которых работают в компании. В кросс-культурных компаниях, где HR становится связующим звеном в формировании общей корпоративной культуры, без эмпатии не обойтись.

Если ваша компания практикует наставничество, не забудьте обсудить с наставниками проявление эмпатии при взаимоотношениях «наставник – ученик». Безусловно, прежде чем передать ученика наставнику, вы проведете профессиональное тестирование – анализ его знаний, умений, возможно, даже психологическое, но не забывайте – это всего лишь «техника» HR.

Никакие тесты не заменят «живого» общения. А успешное общение – это понимание целей и задач своего собеседника, мотивов, причин его действий и слов. Только тогда наставник сможет быть эффективным, ведь он точно будет знать как «подтолкнуть» своего ученика к желаемому результату, как правильно «подать» новую профессиональную информацию, как дать обратную связь (чтобы она была мотивирующей на успех).

Считается, что эмпатическое понимание собеседника зависит от богатства собственного жизненного опыта, умения настроиться на одну эмоциональную волну со своим собеседником.

Как научиться эмпатии? Начните с себя. Живите в гармонии с самим собой, будьте позитивны и переносите свой душевный комфорт и позитивные чувства и отношение к жизни на взаимоотношения с окружающими вас друзьями и коллегами, ищите индивидуальные способы взаимодействия, которые помогут раскрыть потенциал (и ваш, и вашего собеседника), найти ресурсы для плодотворного сотрудничества.

Иногда люди склонны путать жалость и эмпатию. И если жалость способна навредить бизнесу, то эмпатия – нет. Эмпатия не предполагает равнодушия. Наоборот, это понимание сложной, трагической (или, наоборот, счастливой) ситуации сотрудника и возможность – при необходимости – ему помочь.

Статьи этого раздела

• Как начальство ускоряет профессиональное выгорание сотрудников

  Пять причин потери интереса к работе из-за поведения босса.

• Как быть, если в кризис счастье привалило

  Деловая литература полна советами, как выжить в кризисных условиях. Особенно часто поминают восточную мудрость про то, что кризис - это новые возможности. И правда, сотни российских компаний именно из-за сокращения импорта, падения курса рубля и прочих прелестей вдруг получили толчок к развитию. Но новые возможности создают и новые проблемы. Эта статья – про то, как с ними быть.
  Публикация основана на личных наблюдениях автора.

• Когда подчинённые пудрят вам мозги: практическое руководство

  Если вы - руководитель хотя бы с 3-летним стажем, будьте уверенны, подчинённые пудрили вам мозги уже десятки раз. А если - директор Крупного Холдинга, - так вообще каждый день. Хотя вы, возможно, этого и не замечали. Предлагаю инструкцию: как это учуять и что с этим делать.

• Как максимально эффективно вести табель учета рабочего времени?

  Табель учета рабочего времени - незаменимый инструмент в работе любой организации. Его ведение прописано в законодательстве, а недооценка может негативно повлиять на работу компании. Табель учета позволяет руководителю увидеть общую картину явки сотрудников на работе.

• Как выбрать подходящую для вас модель контроля персонала

  Многие руководители, решая для себя вопрос, как «держать в узде» подчиненных, вряд ли задумываются над тем, какой стратегии контроля они станут придерживаться. В результате нередко смешиваются элементы совершенно различных стратегий, что и приводит к бесплодности всех усилий. Для большинства руководителей наиболее полезны две стратегии: внешнего контроля и внутреннего стимулирования.

• Жестокий руководитель. Кого винить?

  В России будущий не довольный своей командой руководитель формируется еще в учебном заведении. Здесь студентов учат, как выстроить работу команды, как повысить эффективность коллектива, но никто не учит личной эффективности. Работа с личной эффективностью, личностный…

• ТОП-6 ошибок руководства, которые могут помешать развитию компании

  В одной из своих последних статей для Forbes Glenn Llopis, американский предприниматель и бизнес-консультант, рассказал об ошибках топ-менеджмента, которые, в конечном счете, негативно отражаются на успешности их бизнесов.

• Как небольшим компаниям решать проектные задачи

  Как малому и среднему бизнесу стоит выстраивать процессы управления проектами – «по науке» или «как заведено»? Лучше, как подсказывает здравый смысл, считает Александр Крымов. Читайте о специфике project-менеджмента в небольших компаниях.

• Проблема российского бизнеса в его поверхностном отношении к персоналу

  Кризис в очередной раз заставляет управленцев оптимизировать свой бизнес и выявить резервы, которые могут быть использованы в новой ситуации. Эксперты кадрового агентства Юнити сравнили российские принципы работы в рекрутменте с немецкими и пришли к выводу, что главной точкой роста является персонал компаний.

• «Сержанты бизнеса»: проблема линейных менеджеров

  Управленцы низшего звена – это «сержанты» или «прапорщики» компании. Они могут стать самой влиятельной ячейкой в бизнес-иерархии, если позаботиться об их карьерном развитии. Александр Крымов о поиске и обучении линейных менеджеров.

• Часто используемые стратегии в отношении персонала в периоды финансовой нестабильности

  За последние годы российские компании, преодолевшие кризис 2008 года, последовательно расширяли свой бизнес и, соответственно, подстраивали численность персонала таким образом, чтобы располагать чуть большим количеством работников, чем было абсолютно и минимально необходимо. Однако в последние…

• Рекомендации работодателям в кризис

  За последние годы российские компании, пережившие и преодолевшие кризис 2008 года, неизменно расширяли свой бизнес и, соответственно, корректировали численность персонала, чтобы обеспечить определенный кадровый резерв, перекрывавший их фактические кадровые потребности. Однако в последние несколько месяцев…

• Как увеличить производительность труда работников

  Увеличение производительности труда работников может быть про​блемой даже для самого компетентного руководителя. К счастью, многие менеджеры располагают значительным набором средств для повышения мотивации. Так, один из наиболее распространенных способов повысить мотивацию состоит в том, чтобы…

• Производительность труда в компании: вызовы кризиса

  Производительность труда в России всегда хромала по сравнению с заграницей, хромает сейчас и хромать, по всей видимости, будет. В условиях кризиса стоит вернуться к этому вопросу.

• Оценка эффективности HR-Департамента

  Как меняется роль HR в современной компании? Каковы ожидания топ-менеджеров от работы HR-департамента? Каким образом в Вашей компании оценивается эффективность HR-департамента.

• Геймифицируй это: как вдохновить команду на подвиги при помощи игровых механик

  Все чаще на HR-конференциях и страницах отраслевых изданий можно встретить термин "геймификация" - в контексте работы с мотивацией персонала, повышения продаж, укрепления корпоративной культуры и других задач повышения эффективности. Что же такое геймификация и почему именно сейчас HR-сообщество столь активно заговорило об этом инструменте - ведь на самом деле, используется давным-давно.

• Выходное интервью: понять причины ухода и предпринять меры

  Выходное интервью можно с уверенностью назвать «золотым стандартом» во взаимоотношениях компании и увольняющегося сотрудника. Работодателю очень важно «хорошо» попрощаться с ценным работником и при этом получить от него полезную информацию, как удержать других сотрудников.

• «Свои» люди в компании. Нюансы отношений

  На практике нередко встречается ситуация, когда высшее руководство устраивает в штат компании своих родственников или знакомых. Такие действия могут нести в себе риски как для работы отдельных подразделений, так и для бизнеса в целом.

• Что такое управление?

  Любой, даже недавний выпускник программы MBA знает, что можно целый день спорить о самом правдивом, лучшем определении слова управленец. Но это меня утомляет. Поэтому давайте вместе подумаем о главном, о сущности того, что мы ожидаем от профессионального руководителя (мы пока не рассматриваем остальную вашу работу: приумножение прибыли или выпуск более совершенных виджетов). К чему сводится управление?

• Корпоративные тренинги: менеджерами рождаются или становятся?

  Каждый год на попытки научить лидеров и менеджеров руководить своими служащими и налаживать с ними эффективную обратную связь тратятся миллионы долларов и тысячи часов рабочего времени. Тем не менее значительная часть этих тренингов не дает желаемых результатов. Многие менеджеры так и остаются плохими наставниками. Может быть, причина в том, что этому нельзя научить?

• Как найти общий язык с подчинёнными? Два примера, которые точно не стоит повторять

  Татьяна была потрясающим, высоко мотивированным менеджером в международной организации, штаб-квартира которой находится в Вашингтоне. Получив продвижение и заняв руководящую должность, она получила в наследство небольшую команду сотрудников. Ее непосредственные подчиненные были весьма категоричны, циничны, прямолинейны…

• Cоставление управленческой отчетности своими силами и на аутсорсинге

  Помимо финансовой отчетности для акционеров и контрагентов, состоящей из баланса, отчетов о прибылях и убытках и кэшфлоу, все больше компаний регулярно готовят управленческую отчетность, которая необходима высшему руководству для принятия решений.

• 6 правил успешного аутсорсинга бухгалтерского учета

  Залогом эффективности аутсорсинга бухгалтерии является грамотная подготовка к передаче процесса, которая начинается сразу после принятия решения о переходе на аутсорсинг и оканчивается подписанием договора с поставщиком услуги. Подготовиться к передаче можно самостоятельно, при помощи внешних консультантов или специалистов выбранного провайдера. В любом случае, есть несколько универсальных рекомендаций, которые позволят сделать переход на аутсорсинг максимально четким и быстрым, а его дальнейшее использование - эффективным для компании.

• Создание команды мечты!

  Если вы действительно хотите сделать скачок вперед в своем личном или профессиональном развитии, то вам придется расширить круг своих тесных связей. Когда вы найдете трех человек, которые помогут изменить вашу жизнь, вашей целью станет привлечение их в свой узкий круг и создание надежных взаимоотношений на основе доверия и уважения. Это здорово, но где искать таких людей?

• Как правильно составить договор на аутсорсинг
• Как удержать ценного сотрудника? Прививка от жесткого менеджмента
• Решение проблем в команде с помощью ситуационного анализа

  Ситуационный анализ (или анализ актуальных ситуаций) любой человек осуществляет повседневно, сознательно или неосознанно. Без него нельзя сделать ни шагу. Анализ текущих событий необходим нам, чтобы определиться, как себя вести в будущем. Ситуационный анализ представляет собой процесс оценивания внешних и внутренних обстоятельств с целью определения рациональной линии поведения. Технологически он состоит из трех последовательных автономных этапов (процедур). Наиболее эффективно ситуационный анализ также применяется для определения командой прикладных проблем и нахождения эффективных решений.

• Оценка экономической эффективности деятельности службы управления персоналом

  Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Руслана Евгеньевича Мансурова. Последние…

• Надо определить необходимую численность специалистов в компании

  Вопросы определения оптимальной численности персонала компании всегда являлись актуальными и в известной степени спорными. При этом если рассматривать вопросы определения необходимой численности рабочих, то данные вопросы проработаны достаточно хорошо. Еще с советских времен (особенно по промышленным предприятиям) разработаны всевозможные нормативы численности персонала, нормы обслуживания оборудования, нормы времени на различные работы и пр., которые в большинстве своем не потеряли актуальности и в настоящее время в виду низких темпов внедрения нового оборудования и перехода на новые технологии.
  Вопросы определения численности персонала специалистов отделов управления, таких как бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел и пр. остаются мало проработанными. Если обратится к нормативной базе советского времени, то эти методики и нормы безнадежно устарели в виду резко увеличивающихся требований, предъявляемых в условиях рыночной экономики.

• Принципы адаптивности в структуре организации

  В динамичном и все более изменчивом мире перестают работать традиционные методы управления, основанные на жестких планах и программируемых решениях. Перемены заставляют сместить акцент с предвидения изменений к методам построения организаций, способных воспринимать изменения и обращать нестабильность в свою пользу. Как и в природе, чтобы выжить в быстро изменяющейся среде, необходимо к ней адаптироваться. Для создания адаптивной организации необходимо понимать законы и особенности ее функционирования.

• Как бороться с неплатежами потребителей?

  Эта проблема в меньшей степени характерна для розничной торговли и более характерна для сферы услуг.
  На начальном этапе следует постараться связаться с такими контрагентами и сначала в устной, а потом и в письменной форме заявить о своих претензиях. Практика показывает, что в 10-15% случаев это срабатывает. И в нашей книге мы приводим несколько вариантов таких писем.

• Необходимо оценить экономический ущерб от высокой текучести кадров

  Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Мансурова Руслана Евгеньевича. Последние…

• Работа с фрилансерами: кто прав, кто виноват

  Фрилансеры - работники, которых нанимают на разовые работы, когда нет необходимости в сотруднике в штате или свои сотрудники заняты на других проектах. Мнения о работе с фрилансерами обычно делится 50 на 50: у некоторых был ужасный опыт, у некоторых весьма положительный. Как правило, клиенты продолжают обращаться к тем фрилансерам, с которыми не было проблем в сроках и качестве выполненной работы. В статье мы рассмотрим плюсы и минусы фрилансера, а также особенности процесса работы с ним.

• Медведь и секретарши (сказ о секретарях и руководителях)

  Жил-был Медведь по имени Михал Потапыч. Был он владельцем среднего купи-продажного бизнеса, а заодно и директорствовал, ибо справедливо полагал, что без надзора Хозяина офисная челядь весь бизнес по норам и дуплам растащит. …

• Три дракона для начинающего менеджера

  Внимание, коллеги! Прочтите эту статью внимательно. Возможно, она убережёт вас от страшной опасности и поможет не только пережить первые менеджерские проблемы, но и в дальнейшем состояться в качестве успешного руководителя.

• Особенности управления персоналом малого предприятия

  Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.

• Как попросить о повышении заработной платы

  Нередко руководители структурных подразделений обращаются в службу персонала с просьбой посодействовать в повышении заработной платы подчиненным. HR-специалисты, как правило, охотно соглашаются помочь и походатайствовать перед генеральным директором, выступая своего рода "парламентерами". Но часто ли увеличивают вознаграждения самим сотрудникам отдела персонала? И как быть, если зарплата HR-а в компании уже давно нуждается в добавке, а руководство об этом совсем не задумывается? Эта статья не претендует на обязательное руководство к действию, но описанные в ней приемы были опробованы на практике и могут пригодиться.

• Синдром Макиавелли. О сопротивлении переменам в организации

  Перемены всегда вызывали сопротивление. Впервые эту тему обозначил основоположник европейской политологии Николо Макиавелли в трактате «Государь» (1513 г.): «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного … или более неопределённого, чем возглавлять…

• Экспресс оценка состояния HR-бренда
• С точностью до наоборот: «вредные советы» по управлению

  Конечно, приведенные далее «рекомендации» по управлению скорее походят на известные «вредные советы» Григория Остера, нежели на руководство к действию. Используя иронию, с помощью этих советов «от обратного» мы стремились наглядно иллюстрировать «запрещенные приемы» руководства, которые не следует использовать в трудовом коллективе, если вы хотите добиться эффективного управления и результативности действий ваших сотрудников. Знание этих приемов также может быть полезно для диагностики недоброжелательного руководства.

• Как создать внутрифирменную бюрократию

  «Без бумажки ты букашка», - гласит русская пословица. Между прочим, букашки, т.е. насекомые, - самый процветающий класс. Маленькие фирмы вполне комфортно себя чувствуют и без лишних бумажек. Но если ваша «букашка» интенсивно растёт, придётся задуматься и о них!

• Если подчиненные "звезды"

  Часто в коллективе, которым вы руководите, есть сотрудники более умные, сильные, образованные, чем вы. Это естественный процесс, считают психологи, обычный интеллект, тот, что позволяет нам складывать огромные цифры в уме или разрабатывать конструкцию самого высокотехнологичного лайнера, с возрастом угасает. Пик интеллекта - 25 лет, потом он неуклонно снижается в силу физиологических причин. А вот интеллект этический, дающий нам возможность успешно взаимодействовать с людьми, с возрастом растет. Поэтому вполне закономерно, что юными амбициозными талантами управляют люди зрелые и опытные. Считается, что в современном бизнесе именно этический интеллект более востребован и приносит больше дивидендов, чем обычный, как это ни странно. Но странно ли?

• Манипулирование руководителем

  Не бывает неманипулируемых руководителей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не происходит, то это означает только одно: им манипулируют особенно искусно. Односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные способы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного свойств. Ознакомьтесь с предлагаемой коллекцией способов манипулирования и оцените вероятность их проявления в вашем окружении.

• Система управления по целям (результатам)

  Система управления по целям получила широкое признание среди практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами.

• Унификация организационных структур предприятий холдинга. Необходимость изменений при переходе к унифицированной системе оплаты труда

  Процесс формирования холдинга или операционной компании связан с решением целого ряда задач правового, управленческого и политического характера, и, как показывает практика, задаче создания унифицированной организационной структуры не уделяется должного внимания на данном этапе. Вспоминают об…

• Планирование работы HR-менеджера

  Эффективность работы кадровой службы зависит не только от уровня расходов на управление персоналом, но и от того, как HR-менеджер распоряжается своим самым ценным ресурсом - временем. Нередко важные и срочные дела откладываются из-за низкой самодисциплины, неумения расставить приоритеты в делах, "замусоренного" рабочего пространства, телефонных звонков и посетителей, на которых приходится отвлекаться. HR-специалисты часто задаются вопросом: как правильно организовать работу в течение восьмичасового рабочего дня?

• Что мешает руководителям эффективно управлять подчиненными

  Используя только три ресурса - опыт, интуицию и здравый смысл, - руководитель незаметно для себя обрастает проблемами. В результате ему приходится постоянно бороться с действительностью, вместо того чтобы получать удовольствие от профессиональной работы. Мы постарались сформулировать те проблемы руководителя, которые представляются наиболее типичными. Не все они присущи всем действующим руководителям. Однако у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием, отыщутся некоторые из перечисленных помех.

• Золотые правила управления проектами

  Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Проектом также может быть отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами» управления проектами.

• Работа в команде: ключевые факторы успеха

  Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и…

• Оценка эффективности в практике работы российских специалистов PR

  Существует мнение, что оценка эффективности PR необходима прежде всего заказчику. Однако оценка эффективности не только позволяет клиенту оценить, насколько PR-кампания повлияла на объемы продаж и положение бренда на рынке, но и дает возможность убедить клиентов в необходимости проведения PR-мероприятий, указать плюсы и минусы осуществленных мероприятий и сделать рекомендации на будущее. Представляем исследование, проведенное среди российских PR-агентств.

• Переговорные приемы и хитрости

  Содержательная сторона проведения переговоров строится по простой формуле: передача информации, аргументирование и принятие совместного решения. Однако в осуществлении этих этапов разворачивается основное действие и проявляется искусство переговорщиков. Переговорщику необходимо уметь распознавать, когда по отношению к нему применяется тот или иной прием. Рассмотрим ряд переговорных приемов, которые применяются на протяжении всех трех этапов представленной выше формулы.

• Как организовать и успешно провести собрание

  Одним из наиболее сложных вариантов делового взаимодействия являются собрания - особенно если они проводятся в ситуации конфликта в организации. Кроме того, для ряда организаций собрания являются высшим органом управления. Эти рекомендации помогут вам придать собраниям более управляемый характер, повысить вероятность их успешного проведения, снизить риски возникновения конфликтов или непредвиденных ситуаций, а также, в конечном итоге, положительно повлиять на стратегические планы организации и психологический климат в коллективе.

• Отдел продаж может работать как часы

  Отдел продаж любой компании можно сравнить с часовым механизмом, состоящим из втулки, вала, пружины, маятника, рычагов и других элементов, которые движутся по законам механики. Отдел продаж – тоже механизм, только вместо «пружин» и «маятников» - инструменты продаж, вместо часовщика – руководитель отдела продаж.

• Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления

  Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации данного процесса. Если искомые обязанности представить в виде перечня, то в него войдут следующие функции: постановка задачи и организация выполнения, распределение обязанностей и обеспечение взаимодействия, выстраивание взаимоотношений, анализ результатов, аудит эффективности процессов и пр. Как их реализовать на практике?

• Коэффициенты расчета текучести кадров

  Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник. Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Однако он может дезориентировать по двум причинам.

• Последний ресурс: Хаос от лояльности

  «Познакомьтесь. Это Владимир Леонидович, очень порядочный и честный человек», - представляет клиент сотрудника. Консультант прикидывается «чайником» и спрашивает: «А вы, Владимир Леонидович, в организации кто?» И вновь получает ответ от клиента: «Я же сказал! Это…

• Претворение планов в жизнь: восемь стратегических компонентов

  Большая часть планов по реализации изменений терпит неудачу. Более 70% проектов, которые разрабатываются для внедрения изменений в компаниях, либо никогда не доходят до практической реализации, либо на практике приносят гораздо меньше пользы, чем планировалось. Чтобы ваш стратегический план заработал, нужно убедиться в том, что выполняется каждый компонент этого плана, необходимый для поддержания изменений и достижения успеха. Всего этих компонентов восемь.

• Человеческими слабостями нужно пользоваться

  Что есть переговоры - процесс, противостояние, битва, просто работа? Переговорщики слишком взаимозависимы. Как сказали Ильф и Петров, согласие - это полное непротивление сторон. Тем более в каждом случае имеешь дело с разными людьми, разными компаниями.

• Определение SWOT - анализа

  «SWOT – анализ» - классический метод анализа риска и выработки вариантов стратеги проекта. SWOT - это аббревиатура английских слов Strength (сила), Weakness (слабость), Opportunity (возможность), Threat (угроза). Как видно уже из названия, смысл анализа состоит из противопоставления («взвешивания») противоположных качеств проекта:

• Взгляд извне: Курочка по зернышку/ Труднее всего придется российским бизнесменам

  Уходит кризисный год. Сейчас уже не важно, кончился кризис или нет. За прошедший год возникла новая реальность. Все потихоньку приспособились к новому состоянию рынка: сократили персонал, научились обходиться без кредитов, забыты ипотека, корпоративные праздники и…

• Сказано - сделано, или методика постановки задач

  Каждый руководитель в своей ежедневной практике делает несколько необходимых вещей: планирует, контролирует, хвалит или ругает и, конечно, раздает задания сотрудникам. Но далеко не всегда и не все получается так, как хотелось бы.

• Кадровые миграции

  Повышение в должности или изменение круга функциональных обязанностей - не только серьезная "проверка на прочность" сотрудника, но и хороший способ предотвращения ряда сложных проблем в управлении персоналом. Как проходят внутриорганизационные перемещения в компаниях и какие проблемы решает ротация кадров?

• Оптимизация расходов или сокращение: как найти верный путь?

  В условиях современной финансово-экономической ситуации в стране и в мире многим компаниям приходится искать пути выживания. Кто-то судорожно бросается диверсифицировать бизнес, кто-то в массовом порядке сокращает штаты, а кто-то пытается спастись, секвестрируя бюджет. Как решить, что делать? Ответ на этот вопрос лежит в плоскости системы принятия решений. Но правильнее все-таки принимать пусть даже неверные решения, чем бездействовать и не принимать никаких.

  Устранение деструктивного лидерства

Термин «эмпатия» происходит от греческого слова «вчувствование» и обозначает возможность осознавать и понимать внутренние переживания другой личности.

Если человек умеет определять эмоциональное состояние других людей , его называют эмпатом .

Впервые определения эмпатии в психологии дал Зигмунд Фрейд, говоря о необходимости для любого психоаналитика уметь поставить себя на место своего клиента.

Существует не только эмоциональная, но и эстетическая эмпатия, то есть возможность глубоко проникнуться художественным образом.

Данное понятие касается практически всех эмоциональных проявлений личности: как положительных, так и отрицательных. Если сострадание подразумевает умение сочувствовать в тяжелой ситуации, то эмпатия охватывает и другие чувства – гнев, страх, радость и т. д.

Различается и глубина проявления: некоторые люди откликаются на эмоции поверхностно, другие же полностью погружаются в мир чужих переживаний. Пока не существует каких-либо обоснованных объяснений. Нейробиологи полагают, что возникает данное явление благодаря работе так называемых зеркальных нейронов.

Без способности к эмпатии человек не может стать хорошим психоаналитиком или психологом. Это качество способствует развитию коммуникативных навыков, позволяет создать с пациентом продуктивные рабочие отношения, которые будут способствовать решению личностных проблем человека. Многие люди, далекие от науки, связывают эмпатию с наличием сверхспособностей. Однако это не так: это свойство вполне объяснимо с научной точки зрения и ничего общего с экстрасенсорикой не имеет.

Важно отметить, что эмпатия возникает без участия интеллекта. Многие исследователи считают, что это врожденное качество личности, определяемое генетически.

В процессе развития личности способность к глубокому сопереживанию может либо усиливаться, либо, напротив, ослабляться. Зависит развитость от богатства внутреннего мира индивида, тонкости его восприятия, умения слушать собеседника и ряда других факторов. При помощи различных тренингов эмпатические возможности можно развивать (лишь в том случае, если они присущи личности изначально). Такие тренинги весьма полезны людям, которые по роду деятельности должны много общаться, и хотят развить свои коммуникативные навыки.

Классификация

В настоящее время в психологии выделяется несколько основных видов эмпатии:

• эмоциональная, базирующаяся на подражании поведенческим реакциям других людей;
• когнитивная, в основе которой лежат процессы мышления;
• предикативная, проявляющаяся в виде способности прогнозировать поведение и эмоциональные реакции окружающих.

Вероятно, способность к такому восприятию заложена практически в каждом человеке изначально. И это свойство нужно развивать в себе, чтобы научиться более эффективному общению. Особенно это важно для людей, которые по роду профессии часто вступают в коммуникацию, например, для психологов, руководителей и педагогов.

Уровни эмпатии

Существует классификация эмпатов, основанная на глубине осознания чувств и эмоций окружающих людей. Прежде, чем переходить к классификации, стоит сказать несколько слов о людях, полностью лишенных способности к эмпатии. Как правило, этим людям недоступны не только чувства окружающих, но и собственные эмоции.

Определить, что чувствует другой человек, не эмпаты могут лишь по косвенным проявлениям, используя интеллект и аналитические умения. Эмоции для таких личностей - несколько пугающий, неконтролируемый фактор, который только затрудняет существование. Часто полное отсутствие эмпатического восприятия демонстрируют люди с шизоидной акцентуацией характера, более склонные к абстрактным логическим построениям, нежели чем к миру чувств и эмоциональных переживаний.

Полностью лишены данной способности социопаты: именно из-за отсутствия умения сопереживать другим они нередко совершают противоправные деяния, не осознавая, что это может принести боль окружающим.

Эмпаты способны определять собственные чувства и понимать, что переживают окружающие. При этом сопереживание для эмпатов - естественный процесс, который не требует интеллектуальных усилий и осознанности.

1. Эмпаты 1-го уровня способны определять, что чувствуют сами. При этом доступны им лишь достаточно простые оттенки чувств. Могут воспринимать эмоции окружающих и не всегда умеют дифференцировать чужие эмоции от собственных.
2. Эмпаты 2-го уровня
   прекрасно осознают, что такое эмоциональные переживания. Они способны намерено считывать чужие переживания, посмотрев в глаза человека или присмотревшись к его моторике.
3. Эмпаты 3-го уровня , как правило, осознают собственные возможности. Они могут четко дифференцировать собственные чувства от чужих, причем определить состояние другого они могут без непосредственного контакта, например, во время телефонного разговора или даже переписки.
4. Эмпатам 4-го уровня доступен весь диапазон чужих эмоциональных проявлений. Они могут осознавать чувства других без необходимости в непосредственном контакте. Можно сказать, что подобные люди обладают повышенной интуицией, которую нередко путают с экстрасенсорными способностями. При этом эмпаты 4-го уровня способны понимать не только эмоции, но и то, что стало их причиной.

   Кроме того, подобным людям удается без труда осознавать эмоции сразу нескольких личностей, с которыми они находятся в непосредственном контакте. Из эмпатов 4-го уровня получаются отличные психологи, психиатры, педагоги, врачи и даже следователи. Интересно, что такие личности умеют понимать даже эмоциональное состояние животных.

5. Эмпаты 5-го уровня способны использовать свои способности для того, чтобы управлять эмоциями окружающих .

Диагностика

Чтобы понять, является ли человек эмпатом, необходимо определить у него наличие или отсутствие эмпатических черт характера. Проводится специальное тестирование, позволяющее выявить, способен ли человек понимать чувства окружающих. Для диагностики психологом А.Меграбяном была разработана специальная шкала эмоционального отклика. Как правило, этот тест используется при приеме на должности, требующие навыков сопереживать другим и понимать их эмоциональное состояние.

Развитие эмпатии

Многие люди хотят развить в себе рассматриваемую способность. Психологи утверждают, что сделать это возможно, но придется приложить много усилий и регулярно выполнять несложные упражнения:

1. Активное слушание . Попытайтесь научиться слушать и задавать вопросы, которые позволяют как можно более полно раскрыть обсуждаемую тему и личность человека. Развить эмпатию помогает умение делиться собственными эмоциональными реакциями на услышанное («Когда ты рассказал мне это, мне было очень больно и неприятно»).
2. «Убежище». Чтобы выполнить это упражнение, необходимо занять комфортную позу. Попытайтесь представить себе свое личное убежище. Это может быть ваш собственный дом или придуманная хижина в лесу, домик на поляне или пещера в скале. Представьте свое убежище во всех подробностях. Это место должно вызывать чувство умиротворенности и покоя. Всякий раз, когда вы почувствуете необходимость в избавлении от тревоги, представляйте себе свое убежище: вы сразу же испытаете расслабление и снимете лишний эмоциональный «груз», что позволит лучше понимать собеседников.
3. Научитесь говорить комплименты. Речь идет не о лести: просто не бойтесь сообщать окружающим, что вам нравится их прическа, что вы поражены их способностями и умениями в какой-либо сфере деятельности и т. д. Со временем это войдет в привычку, и вы станете гораздо более приятным собеседником. К сожалению, в нашей культуре больше распространена отрицательная обратная связь: люди с легкостью критикуют друг друга, при этом испытывая сложности с комплиментами и похвалой.
4. Тщательно анализируйте собственное поведение. Не стоит думать, что это бессмысленное самокопание: анализируя свои поступки, вы сможете лучше понимать окружающих.

Чем старше становится человек, тем труднее ему развивать в себе эмпатию. Из-за своего опыта оценивать чувства окружающих становится непростой задачей. При этом способность к сопереживанию может редуцироваться, ведь эмпатам не всегда легко быть погруженными в чужие чувства.

Доказано, что чем выше рассматриваемая способность, тем более активно старается человек избегать споров и конфликтов. Если сделать этого не удается, эмпат постепенно ставит между собой и другими людьми невидимый барьер, что помогает ему пребывать в спокойном состоянии, одновременно уничтожая уникальную способность к вчувствованию в эмоциональный мир окружающих.

Развитие эмпатии у детей

Дети, как правило, обладают крайне выраженной эмпатией. Это помогает им изучать мир и собственную личность, выстраивать эмоциональные контакты с окружающими.

Эмпатия у ребенка зависит от того, насколько способность к сопереживанию развита у его близких. Отлично развивается эмпатия у детей, родители которых не испытывают проблем с собственными эмоциями и дарят малышу любовь и заботу. В такой семье у детей развиваются способности к альтруизму: понимая чувства других, ребенок с легкостью приходит на помощь окружающим. Воспитание эмпатии является задачей родителей ребенка.

Не стоит пытаться сделать ребенка эмпатом насильственно. В раннем возрасте малыш просто не поймет гневной родительской фразы: «Посмотри, ты довел сестру до слез!». Конечно, ребенок быстро осознает, чего от него хотят родители, и сможет изобразить наигранное раскаяние по поводу своего поступка.

Подлинным сопереживанием подобное поведение назвать нельзя. Родители должны своим примером показать, что такое эмпатия и для чего она необходима. К тому же, некоторые дети вовсе не предрасположены к такой способности: в этом случае следует одновременно с эмоциональной сферой работать над способностью понимать чужие переживания на интеллектуальном уровне.

Практическое применение

Практическое применение эмпатии возможно в следующих сферах:

1. Руководство персоналом . Благодаря рассматриваемой способности можно понять, как сотрудники относятся к своей работе. Очень важна эмпатия для людей, которые занимаются продажами: они могут понять эмоции покупателя и разработать более эффективные стратегии продвижения товара.
2. Психосоматика - область, лежащая на стыке психологии и медицины и изучающая связь между психикой и телом (сомой). В рамках психосоматики исследуются конфликты, приводящие к развитию различных заболеваний, типы характеров и личностей, выступающие в роли предрасположенности к тем или иным болезням и т. д.

   Считается, что психологический фактор играет немалую роль в развитии всех болезней за исключением травм. Даже инфекционные заболевания, так или иначе, связаны с психикой, ведь эмоциональный фон оказывает влияние на иммунную систему. Если врач является эмпатом, он сможет быстро определить, какие факторы вызвали болезнь, и выстроит с пациентом продуктивное общение, которое внесет огромный вклад в исцеление.

3. Работа с мотивацией и исполнением желаний . В современном мире востребованы тренинги, направленные на выявление собственных целей и намерений. Эмпат способен прочувствовать, чего хочет другой человек на самом деле, что делает его крайне эффективным тренером.
4. Педагогика . Педагог-эмпат способен найти индивидуальный подход к каждому ученику и выстроить психологический контакт даже с самыми трудными своими подопечными. Обычно такие педагоги не только способны донести материал любой сложности, но и оставляют неизгладимый след в душах своих учеников.

Эмпатия - весьма ценный навык, и если немного постараться, развить ее в себе может каждый. Не стоит отказываться от этого: эмпату куда проще дается повседневное общение с окружающими и он способен достичь огромных успехов в жизни, используя свои уникальные способности.

Видео на тему: Эмпатия. Чужая боль | Большой скачок