Структура управления ИП Сердюк по состоянию на декабрь 2011 г. представлена на рис. 1.
Рисунок 1 - Концептуальная схема системы
Структура управления ИП Сердюк - это самая распространенная, линейная, поскольку численность сотрудников, работающих в нем на январь 2010 года составляла 5 человек, а на январь 2011 года - 8 человек.
Основные функции и возложенные на персонал должностные обязанности определены в должностных инструкциях, составленных руководителем.
Директор обеспечивает предприятие необходимым персоналом, производит его расстановку, координирует работу, контролирует сбалансированность товарных ресурсов по объему и ассортименту, производит анализ результатов хозяйственной деятельности, изучает спрос, заключает договора.
Заместитель директора осуществляет контроль за поступлением товаров от поставщиков в соответствии с заключенными заказами по срокам, количеству и ассортименту, организует изучение спроса и конъюнктуры рынка, составление заказов на поставку товаров. Вносит предложения о поощрении трудового коллектива и отдельных работников за высокие показатели в работе, осуществляет контроль за соблюдением правил торговли, сохранностью товарно-материальных ценностей, состоянием трудовой дисциплины и санитарно-техническим состоянием помещений. Рассматривает жалобы и принимает по ним решения.
Бухгалтер организует учетную политику предприятия, обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии. Организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов, правильное начисление и перечисление налогов и сборов, платежей, погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия.
Менеджер обеспечивает прием и размещение с учетом наиболее рационального использования складских площадей, хранение и отпуск товарно-материальных ценностей, контролирует ведение учета складских операций. Участвует в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей. Организует работу по уценке и списанию товаров. Изучает состояние и динамику спроса, разрабатывает долгосрочные и краткосрочные прогнозы спроса. Обеспечивает составление установленной отчетности.
Грузчик осуществляет погрузку, выгрузку и внутрискладскую переработку грузов - сортировку, укладку, переноску, перевеску, фасовку и т.д. - вручную с применением простейших погрузочно-разгрузочных приспособлений и средств транспортировки: тачек, тележек, транспортеров и других подъемно-транспортных механизмов; укрытие грузов на складе и транспортных средствах; очистку подвижного состава после произведенной выгрузки груза; чистку и смазку обслуживаемых погрузочно-разгрузочных приспособлений и средств транспортировки.
К характеристике работ водителя-экспедитора относится управление автомобилем, а также ряд иных действий: заправка автомобилей топливом, смазочными материалами и охлаждающей жидкостью; оформление путевых документов; проверка технического состояния и прием автомобиля перед выездом на линию; сдача автомобиля и постановка его на отведенное место по возвращении с работы; подача автомобилей под погрузку, а также под разгрузку грузов; контроль за правильностью погрузки, размещения и крепления груза в кузове автомобиля; устранение возникших во время работы на линии мелких эксплуатационных неисправностей подвижного состава, не требующих разборки механизмов; организация доставки грузов до потребителей, передача и получение необходимой документации.
Определение должностных обязанностей у сотрудников ИП Сердюк позволяет более эффективно осуществлять персоналу свою работу и достигать предприятию конечные цели его функционирования.
Чтобы повысить качество управляемости, решить стратегические и тактические задачи, сформировать оптимальные условия для успешного развития, на предприятиях разрабатывается структура организации со схемами движения информации (приказов, планов, отчетов) и примерами. В верхней части схемы располагаются владельцы, генеральные директора и директора, в средней – специалисты среднего звена, в нижней – исполнители. Организационную структуру выбирают в зависимости от размеров организации и сферы деятельности. В идеале разработка конфигурации и работа над развитием должна находиться под контролем владельцев или высшего руководства.
Независимо от вида главная задача организационной структуры – между подразделами предприятия, распределить между ними ответственность и права. Руководство разрабатывает положение о структурном подразделении, состоящее из общих положений, определения главных функций и задач, обязанностей и прав, порядка взаимоотношений.
На схеме отражаются:
- подразделения предприятия с обозначением функций в управлении;
- уровни управления в виде ступеней;
- вертикальные и горизонтальные связи, обеспечивающие взаимодействие.
Структура предприятия зависит от ориентации компании и штатной численности (состава работников). Компания может ориентироваться на использование новых возможностей, поиск наиболее эффективных ресурсов, освоение новых рынков. содержащее перечень подразделений и должности работников (с определением размера окладов), исходя из плановых размеров производства и объема фонда заработной платы.
Независимо от вида, организационные системы предприятий должны быть:
- простыми (с минимальным количеством уровней);
- экономичными (с минимальными затратами финансовых ресурсов);
- гибкими (способными легко меняться при изменениях внутренних и внешних факторов);
- эффективными (способными обеспечить максимальные результат при минимальных вложениях).
По сути оргструктура – это разделение труда в управлении. Совершенная система способна эффективно воздействовать на компанию, улучшать результаты ее работы.
Разрабатывая схему, организация учитывает:
- организационно-правовую форму;
- вид, номенклатуру, ассортимент продукции;
- рынки поставок и сбыта;
- производственные технологии;
- объем информационных потоков;
- обеспеченность ресурсами.
Организационная структура и штатная численность являются взаимозависимыми. В небольшой компании руководитель чаще всего управляет единолично. С увеличением количества работников возникает необходимость в более сложной структуре с промежуточными уровнями.
Виды структур управления организациями со схемами и примерами
В зависимости от типа связей в структурных подразделениях экономисты делят оргструктуры на следующие виды:
- линейные;
- функциональные;
- линейно-функциональные;
- дивизионные;
- матричные;
- комбинированные.
Линейные
Линейную конструкцию может использовать любая компания, не учитывая штатную численность. Она подразумевает единоличное управление каждым подразделением штатным управленцем, подчиняющимся вышестоящему управленцу.
Примером может служить следующий образец:
Основной признак этой конфигурации – только линейные связи, обладающие рядом преимуществ:
- четкая система отношений между начальниками и подчиненными;
- четко определенная ответственность;
- прямые указания выполняются быстро;
- высокий уровень прозрачности работы всех элементов;
- простое управление.
При выборе необходимо учесть минусы: высокую нагрузку на высшее руководство, невозможность быстро решать разногласия между структурными единицами, зависимость от способностей руководителя. Это оптимальный вариант для небольшой компании с всесторонне подготовленным высшим руководством, способным справиться с концентрацией власти и огромным потоком информации.
Если линейную схему дополнить связями между отдельными единицами, она превратится в функциональную. Это хорошо видно на следующем примере:
Отделы группируются, исходя из вида деятельности. Функциональные связи позволяют подразделениям контролировать работу друг друга. Если штатное расписание позволяет, можно организовать вспомогательные службы. Это определяет преимущества:
- снижение нагрузки на высшее руководство;
- снижение потребности в штатных специалистах широкого профиля;
- возможность создавать подструктуры;
- повышение качества выпускаемых продуктов.
К недостаткам можно отнести усложнение потоков информации из-за большого количества каналов, затруднения в координации действий, чрезмерную централизацию.
Линейно-функциональная
Линейно-функциональная конфигурация дает возможность избежать недостатков линейной и функциональной системы. Функциональные службы готовят информацию для линейных руководителей, которые принимают производственные и управленческие решения. Но снижается уровень ответственности, повышается нагрузка на руководство, появляется тенденция к централизации.
Дивизионная
Более гибкой считается дивизионная система, разделяющая организацию следующим образом:
Это самостоятельные структуры с собственными службами. Иногда это могут быть дочерние предприятия, которые оформлены как самостоятельные юридические лица.
Дивизионная конфигурация:
- децентрализованная;
- разгружает руководителей;
- повышает степень выживаемости;
- развивает навыки управления у руководителей дивизионов.
Но слабеют связи между сотрудниками, могут появиться дублирующие функции, снижается контроль над общей ситуацией.
Матричная
Из схемы и примера матричной структуры организации видно, что она поли-административная.
Деятельность осуществляется одновременно по нескольким направлениям. Такая конфигурация подходит для проектных организаций и других предприятий, запускающих новые проекты и программы. Назначается руководитель, сотрудники направляются из всех отделов. По окончании работы возвращаются на прежние места. Для постоянного использования такая конфигурация не подходит, хотя позволяет:
- оперативно выполнять заказы;
- снизить затраты на разработку и внедрение новинок;
- готовить руководителей.
Матрица затрудняет работу организации, возникают конфликты между руководителями подразделений и руководителями проектов.
Комбинированные
Комбинированные схемы позволяет группировать подразделения по любому признаку и различным критериям. Это дает возможность создать систему, соответствующую стратегии, соединить принцип единого руководства с принципом специализации. Но не всегда удается создать гибкую конфигурацию, что приводит к избыточному взаимодействию по вертикали.
Вывод
Рассмотренные сделать вывод, что оргструктура требует разработки не только схемы, но и положения об организации, положений о подразделениях, регламентов бизнес процессов, должностных инструкций, штатных расписаний, регламентов управления и бюджетирования. Образцы при разработке не помогут, так как требуются исследования специфики связей, целей стратегии, экономических и социальных характеристик компании.
Под организационной структурой бизнеса традиционно подразумевается его состав, а также взаимодействие, соподчиненность и распределение обязанностей и работ между его подразделениями и органами управления. Разберем с помощью образцов, какие существуют виды структур бизнеса у различных организаций.
Особенности выбора организационной структуры бизнеса
При выборе организационной структуры предприятия, которая бы в наибольшей степени отвечала целям бизнеса и учитывала конкретные условия его деятельности, важно провести тщательный анализ всех факторов, оказывающих влияние на бизнес.
Организационная схема выражает форму кооперации и разделения труда в руководящей сфере и активно воздействует на процесс функционирования компании.
Вот образец организационной структуры налогоплательщика, функционирующего на рынке предоставления юридических услуг. В частности, деятельность компании направлена на оказание помощи в правильном оформлении пакета документов для получения разрешения на работу, визы и т.п.
Результативность управленческой структуры прямо пропорциональна эффективности ее воздействия на каждый объект управления и уровню результативности работы фирмы.
Факторы и принципы выбора
Изменение условий существования предприятия приводит к совершенствованию его организационной схемы. Учитывая этот факт, данные структуры представлены в большом разнообразии и определяются множеством факторов.
Важнейшими из них являются:
- масштабы деятельности компании;
- отраслевые и производственные особенности фирмы: производство услуг, товаров, купля-продажа;
- характер производственных процессов: единичный, серийный, массовый;
- сфера деятельности: внешний, национальный, местный рынок;
- квалификация сотрудников;
- уровень автоматизации управленческих работ.
При построении организационной структуры бизнеса ко вниманию берутся следующие принципы:
- соответствие стратегиям и целям предприятия;
- первичность функций и вторичность управленческого органа;
- единство функции и структуры управления;
- рациональное сочетание специализации, интеграции и централизации функций управления;
- соотносимость организационной схемы с производственной структурой предприятия;
- комплексная увязка всех направлений деятельности;
- соответствие системе обработки и сбора информации.
Процесс проектирования организационной структуры сопровождается множеством подводных камней, однако он будет существенно упрощен, если соблюдать следующее основное правило: вовлекать минимальное количество уровней управления и формировать наиболее короткую цепь команд.
Виды структур
Организационные структуры предприятий бывают нескольких типов:
- функциональные;
- линейные;
- линейно-функциональные;
- адаптивные;
- дивизиональные.
Для каждой из них характерны свои отличительные черты.
Такая структура подразумевает специализацию исполнения отдельных управленческих функций, для чего выделяются функциональные исполнители либо отдельные подразделения. В основе функциональной организации бизнеса лежит горизонтальное распределение управленческих заданий: указания функционального органа, изданные в рамках его компетенции, обязательны к исполнению производственными подразделениями.
Применение функциональной структуры чаще всего встречается в крупных компаниях. В США, к примеру, такая структура заложена в основе деятельности более чем 25% крупных предприятий.
Характерной чертой такой схемы является то, что каждое подразделение имеет руководителя, в чьих руках сосредоточены все полномочия; такое руководство является единоличным. Решения руководителя передаются по нисходящей цепочке, и их выполнение нижестоящими звеньями не может оспариваться.
Линейная организационная структура бизнеса ИП предусматривает формирование иерархии руководителей предприятия. Вышестоящий руководящий орган не может отдавать задания исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Использование такой схемы характерно, как правило, для предприятий малых и средних форм, осуществляющих несложное производство, и не имеющих объемных кооперационных связей.
При такой структуре заданием функциональных служб является подготовка информации для линейных руководителей в целях решения возникающих управленческих и производственных задач или утверждения компетентных решений.
Задания функциональных служб определяются с учетом масштабов деятельности и управленческой структуры компании в целом. Размер фирмы и сложность ее управленческой системы прямо определяют разветвленность ее аппарата.
Применение линейно-функциональной структуры требует особого внимания к координации работы функциональных органов: необходимо предупредить возникновение сложности в их взаимодействии со всеми остальными звеньями компании.
Дивизиональная или, как ее еще называют, отделенческая структура организации бизнеса на сегодняшний день в РФ является наиболее распространенной среди промышленных фирм. Суть ее заключается в том, что обособленные подразделения почти полностью отвечают за производство, разработку и сбыт однородной продукции или самостоятельные отделения в полном объеме отвечают за хозяйственные результаты на отдельных региональных рынках.
Каждое отраслевое подразделение является независимым производственно-хозяйственным отделением, состоящим из офисов и заводов. Такие обособленные отделения в большей степени ориентированы на завоевание позиций на рынке и максимизацию прибыли, нежели при функциональной организационной схеме.
Практика показывает, что там, где важен фактор технологии и техники, дивизиональная форма управления обладает безусловными преимуществами перед всеми другими.
Адаптивные организационные формы начали разрабатываться с начала шестидесятых годов двадцатого века в связи со сменой внешних условий взаимодействия участников рынка и появлением новых наукоемких технологий.
Отличительными чертами таких структур от перечисленных выше схем является то, что они могут быть быстро модифицированы в соответствии с потребностями самой компании и изменениями окружающей среды.
Для организационных структур адаптивного типа характерны:
- низкое или умеренное использование формализации процедур и правил;
- децентрализация участия специалистов в решении различных задач;
- гибкость структуры руководства;
- небольшое количество иерархических уровней.
Образец такой структуры бизнеса организации представлен на рисунке ниже:
Организационная структура компании: Видео
Индивидуальным предпринимателем является физическое лицо (гражданин), которое лично ведет дело от своего имени, на свой счет и свой риск, самостоятельно принимает хозяйственные решения. Индивидуальный предприниматель несет личную полную ответственность за результаты своей деятельности. Это означает, что в случае образования долга предприниматель расплачивается всем своим имуществом. При этом предприниматель трудится сам, не привлекая дополнительную рабочую силу. Такое предпринимательство классифицируется как индивидуальная трудовая деятельность и регистрируется в местных органах власти, осуществляется на основе патента, а предприниматель уплачивает налоги как физическое лицо.
Индивидуальный предприниматель может использовать в предпринимательской деятельности собственное имущество и по договору имущество других лиц. Он может взять деньги взаймы, получить кредит у банков, других организаций или частных лиц.
Индивидуальный предприниматель самостоятельно распределяет прибыль от своей деятельности, оставшуюся после уплаты налогов.
Индивидуальная предпринимательская деятельность прекращается по решению самого предпринимателя или суда. Суд вправе прекратить индивидуальную деятельность в случае признания предпринимателя банкротом или нарушителем действующего законодательства. С момента вынесения такого решения утрачивает силу его регистрация в качестве индивидуального предпринимателя.
Индивидуальное предпринимательство основано на частной собственности и чаще всего носит характер малого бизнеса. В этом качестве индивидуальное предпринимательство способствует демонополизации экономики, усиливает конкурентные начала. Оно делает экономику более гибкой, способной к быстрой саморегуляции без госбюджетных инъекций.
Однако к индивидуальному предпринимательству трудно привлечь большие капиталы вследствие более низкой кредитоспособности по сравнению с коллективными формами предпринимательской деятельности. Поскольку индивидуальный бизнес держится на предпринимательстве одного человека, он прибылен, пока бизнесмен активен, и время жизнедеятельности такого предприятия неопределенно, поэтому кредиторы не всегда охотно идут на долгосрочные финансовые сделки с индивидуальным предпринимателем.
Индивидуальное предпринимательство отличается высоким уровнем риска и недостатком специализированного менеджмента. Обычно предприниматель является собственником и выполняет все функции по управлению предприятием (производство, снабжение, сбыт, финансы), что требует универсальных знаний по многим областям производства. Отсутствие финансовых средств и невозможность привлечь к управлению специалистов-менеджеров приводит к принятию неоптимальных решений.
Деятельность ИП Кодаш А.П. осуществляется в соответствии с Гражданским кодексом РФ, а также иными нормативными актами Российской Федерации.
ИП Кодаш А.П. создано для удовлетворения общественных потребностей и извлечения прибыли. Исследуемое предприятие занимается следующими видами деятельности:
· торгово-закупочная деятельность;
· разработка, внедрение, производство и закупка оборудования, аппаратуры, «ноу-хау»;
Осуществление всех видов услуг и работ в сфере недвижимости и т.д.
Основным видом деятельности ИП Кодаш А.П. является оптово-розничная торговля продовольственными товарами.
Руководство текущей деятельностью ИП Кодаш А.П. осуществляется единоличным исполнительным органом - директором. Организационная структура управления ИП Кодаш А.П. представлена в виде схемы (рис.1).
Рис. 1. Организационная структура ИП Кодаш А.П.
На предприятии соблюдена четкая иерархия управления, что характерно для малого бизнеса с незначительной численностью персонала и небольшими объемами деятельности.
В компетенцию Директора предприятия входит:
Издает приказы о назначении на должности работников, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
Действует в интересах предприятия и на благо потребителей;
Осуществляет обязательный учет военнообязанных постоянно работающих и бронирование тех военнообязанных, которые по решению территориальной городской или районной комиссии по бронированию военнообязанных освобождаются от призыва на военную службу при мобилизации;
· осуществляет иные полномочия, не отнесенные Законом или иными нормативными актами.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«ЧИТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Институт экономики и управления
Кафедра государственного, муниципального управления и политики
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему:
«Разработка организационной структуры управления ИП NC ”Point”»
по дисциплине: теория управления
Выполнила:ст. гр.ГМУ-09-01
Гнатюк Ю.А.
Проверила: Сапожникова Т.И
Чита 2011
Ведение………………………………………………………………………….....3
Глава 1. Производственно-экономические параметры организации……….....5
1.1.Общая характеристика ИП NC «Point»……………………………….5
1.2.Миссия организации, характеристика целей, задач и технологий организации………………………………………………………………...8
1.3 Прогнозы развития организации………………………………….....12
Глава 2. Анализ и прогнозирование внешней ситуации……………………...13
2.1. Потребительский рынок……………………………………………..13
2.2. Материально-сырьевой рынок………………………………………14
2.3. Фондовый и инвестиционный рынок……………………………....14
2.4. Рынок труда…………………………………………………………..16
Глава 3. Разработка организационной структуры………………………….. 18
3.1. Обоснование типа структурного деления, определение основных подразделений, связей между ними и диапазона контроля…………...18
3.2. Проектирование управленческой деятельности…………………..21
3.3. Обоснование основных требований к составу и структуре персонала организации………………….………………………………..21
3.4. Разработка системы мотивации…………………………………….22
3.5. Проектирование системы контроля деятельности организации…24
Глава 4. Управленческие решения по практической реализации предлагаемых разработок……………………………………………………….26
4.1. Организационный план проведения мероприятий………………...26
4.2. Предполагаемые трудности в реализации мероприятий………….27
4.4. Оценка эффективности организационного проекта……………… 28
Заключение……………………………………………………………………….30
Список литературы
Введение
Открытие ночного клуба – процедура не самая простая, к тому же достаточно затратная по финансам и поэтому подойдёт только тем начинающим предпринимателям, которые имеют для этого достаточный стартовый капитал. Тем не менее, ночной клуб – это очень интересный и прибыльный бизнес, способный принести своему создателю весьма неплохие дивиденды. Основная задача клуба, как социального института, заключается в развитии социальной активности и творческого потенциала личности. Организации разнообразных форм досуга и отдыха, создание условий полной самореализации в сфере досуга. Одной из актуальных проблем деятельности культурно-досуговых учреждений на пути решения данной задачи, является организация досуга молодежи.
Таким образом, целями представленного инвестиционного проекта являются:
1. разработка и описание путей создания организации ночного клуба, определение ее организационно-правовой формы,
2. определение предполагаемого места положения создаваемой организации на рынке (рыночной нише),
3. описание услуг, которые организация будет предоставлять потребителям,
4. анализ целесообразности создания подобной организации с точки зрения рентабельности и прибыльности,
5. выбор оптимальных путей решения поставленных в курсовой работе задач, разработка конкретных мероприятий, связанных с реализацией проекта.
Настоящий проект предусматривает создание фирмы, способной эффективно работать на открытом для всех, в том числе и для конкурентов, поле деятельности. Создание подобной фирмы предполагает грамотный выбор такой рыночной ниши, где фирма могла бы строить свою долгосрочную стратегию, установив перспективную схему налаживания деловых связей, ведя оптимальную ценовую политику, заботясь о поощрении и поддержке своих постоянных клиентов, расширяя спектр своей деятельности и, тем самым, снижая риски.
Такой фирмой может стать ночной клуб, предлагающий своим клиентам, отличную кухню и приятную музыку.
Глава 1. Производственно-экономические параметры организации
1.1.Общая характеристика ИП NC «Point»
Краткая характеристика:
Данная организация будет иметь 2 этажа. Клуб будет предназначен для людей со средним социальным статусом и выше, т.е. для студенческой молодежи и персон элитного класса. Каждый зал оборудован по современным международным стандартам, т.е. каждый клиент, отдыхающий в ночном клубе, может позволить себе приятный отдых в кругу друзей и знакомых, насладиться первоклассным зрелищем, чистым звуком, отличающимся высоким качеством, и комфортным расположением сидячих мест внутри клуба.
Месторасположение предприятия является выгодным и легкодоступным для гостей и постояльцев. В самом клубе имеется 3 танцпола оснащенных современным оборудованием, кофейня, «кабаре» зал, 7 барных стояк, 120 сидячих мест, расположенных по всему клубу и 7 «vip-зон» для высокопоставленных персон.
Для «Деловых» клиентов, которые располагаются в «vip-зонах» есть дополнительное обслуживание и услуги, такие как мини бар, караоке, специальное меню от 5 персон и др. Результаты исследований закономерностей работы ночных клубов показывают, что не все подобные заведения могут похвастаться быстрым, качественным и разнообразным обслуживанием. В NC "Point" этому уделяется особое внимание, потому что предложение дополнительных услуг выгодно выделяет клуб из ряда других и порой является для некоторых клиентов важным аргументом при выборе места отдыха у молодого населения и гостей города. Для клиентов разрабатывается специальная танцевально-музыкальная программа, в которой участвует не менее 10 специально обученных танцоров, 6 ди-джеев высокого профиля, в каждом баре работают по 2 бармена, специально для быстрого и качественного обслуживания клиентов. Все залы и «chill out-зоны» имеют удобное расположение внутри клуба, где каждый клиент может найти желаемое по настроению место отдыха и насладиться атмосферой.
Многоуровневая система обслуживания позволяет удовлетворить любые запросы гостей: от индивидуально обслуживания до организации корпоративных вечеринок, специальных тематических вечеринок и конечно же снятие в аренду отдельных залов или всего клуба по желанию клиента.
|
|
Танцевальные залы клуба имеют следующее оборудование:
Световое: сканеры, стробоскопы, зеркальные шары, лазеры, ультрафиолетовые лампы, дым-машины и др.
Звуковое: акустическая система, эквалайзер, контроллер, компрессоры, рабочее место ди-джея, также комплектация включает выступление музыкантов и работу ди-джея.
Отдельные столики на 4 и 6 персон.
Угловые диваны и кресла вдоль стен.
Два бара в каждом зале.
Не менее 10 кондиционеров и 5 фильтров в каждом зале.
Дополнительное оборудование имеет самый большой танцевальный зал, это пен - машина для «пенных» вечеринок в теплое время года.
Так же в зоне клуба имеется кафе – ресторан, где работают повара, кондитеры и бармены. К услугам клиентов предоставляется банкетная зона и отдельная зона от 4 человек; представлено звуковое и световое сопровождение.
К услугам гостей предоставляется 200 просторных и комфортабельных номеров, оборудованные офисной мебелью, просторной "рабочей зоной", дополнительной зоной отдыха и т.д.
1.2.Миссия организации, характеристика целей, задач и технологий организации
Наша миссия – обеспечение качественного отдыха и развлечения молодого населения и гостей города. Так как организация коммерческого типа ее главной целью является получение прибыли, но с тем условием, что предложение должно соответствовать спросу. Поэтому работа организации должна соответствовать этому высказыванию, постоянно расширяя список своих услуг, и повышая их качество.
Кроме этого, администрация клуба старается организовать работу, основываясь на индивидуальном подходе к каждому клиенту.
Поздравления с днем рождения, организация специальных вечеров и корпоративов – вот не полный перечень услуг оказываемых в клубе. Программа разрабатывается заранее по просьбе клиентов, обговариваются отдельные нюансы и форма проведения праздника. Клиенты, которые посещают наш клуб неоднократно в течение какого-то периода времени, получают бонусную карту «постоянного клиента» и могут без труда проходить «фейс - контроль» клуба. Это дает стимул молодежи посещать клуб не один раз, а постоянно, что конечно же поощряется. Поэтому администрация заинтересована в том, чтобы посетителей было, как можно больше, а постоянным гостям уделяет особое внимание.
Особый подход к VIP клиентам. Само название говорит за себя - это очень важные люди: политические деятели, артисты, крупные бизнесмены и другие, широко известные личности. Администрация заранее готовится к их встрече, организовывает безопасность пребывания в клубе, выделяют и оборудуют всем необходимым «vip-зоны» перед приездом гостя. Посещение отеля VIP клиентами повышает имидж клуба, значительно увеличивает его доход, влияет на темпы развития клуба.
обеспечение безопасных рабочих мест для жителей города;
прогнозирование и планирование, без этого не может функционировать ни одно успешное предприятие;
Качественное исполнение предлагаемых услуг, эта одна из ключевых задач, т.к. качественное исполнение услуг ведет к росту прибыли и процветанию бизнеса;
Цели организации:
1)Оказание услуг в целях удовлетворения потребностей общества:
Предложение должно соответствовать спросу. Ночной клуб «Point» старается во всем соответствовать этому высказыванию, постоянно расширяя список своих услуг, и повышая их качество.
2) Получение прибыли:
Является самой приоритетной целью, так как количество прибыли определяет стратегию дальнейшего развития, и количество средств, которые будут вложены в развитие организации.
3) Расширение и развитие:
Тоже является приоритетной целью, успешное развитие-ключ к успешному бизнесу, в развитие вкладывается значительная доля прибыли.
Разумеется, чтобы чего-то достичь нужно, использовать какие – либо технологии. В NС «Point» присутствуют все технологии, так как предприятие охватывает обширную сферу деятельности: постоянно работает с людьми, постоянно повышает качество услуг и состоит из многих звеньев.
Многозвеньевая технология – взаимозависимые задачи, которые должны выполняться последовательно. В данной организации живыми примерами исполнения этой технологии является система документооборота, обслуживание клиента от начала и до конца, которое носит сложный многозвеньевой характер, а также сам процесс организационного проектирования.
Социальная – взаимодействие групп людей, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Ночной развлекательный клуб это постоянный контакт c людьми, поэтому нельзя исключать эту технологию, на основе взаимодействия групп людей и строиться функционирование организации.
Интенсивная – применение специальных навыков или услуг, для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретной области. Работа с клиентами требует специальных навыков и качеств, поэтому администрация клуба строго подходит к выбору персонала.
Итак, организационное проектирование подразумевает научно обоснованное формирование организационных структур управления. В условиях рыночной экономики учеными предполагается для проектирования организации использовать принципы и методы системного подхода. Для создания данной структуры мы использовали системный подход. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структуры, детального анализа и определенной системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации. Также мы использовали метод аналогий.
Метод аналогий заключается в классификации структурных схем объектов проектирования, выявлении среди них практически проверенной прогрессивной схемы и доработке ее с учетом особенностей проектируемого объекта. В некоторых отраслях используются типовые структурные схемы предприятий, которые берутся за основу при проектировании. Иногда в качестве аналогов применяются структурные схемы зарубежных фирм. Таким образом, разработка организационного проекта методом аналогий не требует больших затрат и сокращает время проектирования.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
. Прогнозы развития организации
Для того, чтобы открыть уникальный, успешный и рентабельный клуб, зачастую бывает недостаточно обладать хорошим помещением и парой-тройкой удачных идей. Открытие ночного клуба включает в себя детальную разработку концепции будущего заведения - развернутой идеи реализации проекта, которая не только обеспечит его конкурентность и посещаемость, но и поможет избежать потенциальных проблем в процессе функционирования клуба.
Концепция клуба - это первое, на что владельцу следует обратить внимание при проведении любых работ: как строительства ночного клуба с нуля, так и легкой реконструкции помещения или даже ребрендинга уже готового клуба. Именно от концепции будет зависеть то, насколько он станет доходным для владельца, какая аудитория будет посещать данный ночной клуб и что будет приносить.
В Чите не так много хороших ночных клубов, поэтому создание нового всегда влечет за собой внимание общества и гарантирует посещаемость, на основе приемлемых цен, разнообразных акций и предложений, качества обслуживания, все что, конечно же, привлекает внимание посетителя, и выделяет NC «Point» среди уже имеющихся конкурентов.
Глава 2. Анализ и прогнозирование внешней ситуации
2.1 Потребительский рынок
Город Чита, центр Забайкальского края, численность населения примерно составляет 320 тыс.человек. из которых молодежь представляет значительный процент. Город по своей структуре является небольшим и увеселительно – развлекательных заведений (торгово-развлекательных центров, ресторанов, клубов и т.д.) не так много, хоть Чита и не молодой город, но именно в период с 2002 года начал упорно развиваться и сейчас уже радует молодежь разнообразием развлекательных и культурно занимательных центров.
Клубный бизнес является очень прибыльным, хоть и не долговечным, на потребительском рынке ночной клуб, ориентированный на студенческую молодежь, может просуществовать не более 10 лет, потом он прост устаревает. Клубы, основанные на элитное общество, в бизнесе существуют не более 2-3 лет, потом владелец просто закрывает этот клуб и потом уже в новой точке открывает новый.
В Чите имеется уже насколько клубов которые завоевали свое признание у потребителя, и существуют в порядке уже более 7 лет.
Сейчас самый выгодный сезон чтобы открывать новые подобные заведения с более усовершенствованной аппаратурой, качеством звука и обслуживанием, так как основные посетители ночных клубов это лица от 20 до 35 лет, а молодежь требует новшеств. Поэтому открытие нового ночного клуба с сопровождением хорошей рекламы станет очень прибыльным бизнесом для любого предпринимателя.
2.2. Материально-сырьевой рынок
Промышленность Забайкальского края обслуживает нужды культурно развлекательных заведений Читы. Забайкальский край располагает значительными природными ресурсами. Минерально-сырьевая база включает разведанные промышленные запасы обширной группы полезных ископаемых. Значителен потенциал лесных ресурсов (общая площадь лесов составляет 31,3 миллионов га). Все лесохозяйственные зоны Забайкальского края (кроме Онон-Аргунской) располагают достаточными запасами древесины для их промышленной эксплуатации. Пищевая отрасль обеспечивает 42,8 % общего объема промышленной продукции; далее идут энергетика(13,4%), топливная отрасль (10,5%), и промышленность строительных материалов (7,9%). Доля легкой отрасли совсем незначительна (1,3%).отличительной чертой промышленной инфраструктуры полностью Забайкальского края является высокая степень концентрации специализированных производств в основных промышленных центрах.
2.3. Фондовый и инвестиционный рынок
На сегодняшний день фондовый рынок Сибирского федерального округа характеризуется малым количеством эмитентов, ценные бумаги которых достаточно ликвидны. К ним относятся ОАО <Сибирьтелеком>, ОАО <Иркут>, акции региональных энергетических компаний. Одна из главных проблем фондового рынка региона - отсутствие технологии привлечения инвестиций: не существует публичных компаний, готовых принять и эффективно, с соблюдением должной открытости, прозрачности переработать денежные потоки.
На
сегодняшний день фондовый рынок
Сибирского федерального округа
характеризуется малым количеством
эмитентов, ценные бумаги которых
достаточно ликвидны (торгуются в ФС
ММВБ, РТС). К ним относятся ОАО
<Сибирьтелеком>, ОАО <Иркут>, акции
региональных энергетических компаний.
Данные эмитенты (за исключением <Иркута>)
являются региональными компаниями
естественных монополий. Акции других
предприятий региона низколиквидные и,
как правило, востребованы только в
периоды смены собственников бизнеса.
Исходя из этого, можно констатировать,
что на сегодняшний день фондовый рынок
Сибирского федерального округа малоемкий,
низколиквидный и характеризуется
отсутствием в свободном обращении
ценных бумаг местных компаний, не
относящихся к всероссийским
монополиям.
Если
рассматривать рынок акций Читинской
области, то корпоративные ценные бумаги
эмитентов области можно разделить на
две группы: одни привлекательны с точки
зрения инвестиций бизнеса эмитента,
другие - с точки зрения спекулятивных
действий.
К
первой группе можно отнести предприятия
сырьевой направленности, так как основной
ресурс региона - запасы полезных
ископаемых, драгоценных металлов и
леса. В кратко- и среднесрочной перспективе
сырьевая направленность области вряд
ли претерпит существенные изменения,
поэтому привлекательными выглядят
инвестиции в предприятия, осуществляющие
добычу полезных ископаемых. Препятствием
для инвестирования в сырьевой сектор
может служить то, что некоторые наиболее
значимые проекты уже распределены
(например, угольные месторождения), а
другие в силу капиталоемкости являются
предметом борьбы между крупными
финансовыми структурами (Удокан). Ценные
бумаги эмитентов сырьевого сектора
Читинской области могут представлять
интерес только для стратегического
инвестирования с целью получения
контроля над бизнесом, так как обращение
на рынке акций данных предприятий в
ближайшее время вряд ли будет возможно.
Также стоит отметить, что высокая степень корреляции развития предприятий данной отрасли с развитием области в целом значительно повышает риски инвестирования. Для эффективной работы требуется решение таких задач регионального значения, как обеспечение бесперебойного и по стабильным тарифам энергоснабжения, строительство дорог, организация социальной инфраструктуры. Решение этих проблем силами отдельного инвестора вряд ли возможно. Кроме того, важное значение для рентабельности предприятий сырьевой отрасли имеет конъюнктура цен на добываемое сырье на внутреннем и внешнем рынках. 1
2.4. Рынок труда
По
данным Государственной службы занятости
населения Забайкальского края численность
официально зарегистрированных безработных
на 1 января 2011 года составила 16 003 человек.
Основную долю из числа зарегистрированных
безработных, состоящих на учете в органах
службы занятости 53,6% составили женщины
и 54,6% – жители сельской местности, доля
молодежи в возрасте 16-29 лет составила
30,7% и доля граждан предпенсионного
возраста – 6,0% от общей численности
зарегистрированных безработных.
Наибольшую
потребность в рабочей силе испытывали
организации следующих сфер экономической
деятельности: образование (22,2% от
заявленных вакансий), государственное
управление и обеспечение военной
безопасности, обязательное социальное
обеспечение (12,0%), здравоохранение и
предоставление социальных услуг (9,6%),
а также строительство (8,3%).
На
1 января 2011 года заявленная предприятиями
и организациями потребность в работниках
составила 1 313 единиц.
Уровень
зарегистрированной безработицы в целом
по краю на 01 января 2011 г. составил 2,9% от
экономически активного населения.
Уровень
напряжённости на 1 января 2011 года составил
12,1 безработных граждан на 1 вакансию
(численность безработных граждан,
претендующих на 1 свободную вакансию).
В
рамках краевой целевой программы
«Дополнительные меры по снижению
напряженности на рынке труда Забайкальского
края в 2010 году» реализованы следующие
мероприятия:
-
опережающее профессиональное обучение
работников, находящихся под угрозой
увольнения прошли 646 человек;
-
организованы общественные работы,
временно трудоустроены 11 508 работников,
находящихся под угрозой увольнения,
создано 6 673 рабочих мест для временного
трудоустройства граждан;
-
организована стажировка выпускников
образовательных учреждений в целях
приобретения опыта работы на 368 рабочих
местах;
-
в рамках содействия трудоустройству
инвалидов оснащение специальным
оборудованием 150 рабочих мест;
-
проведено содействие самозанятости 4
235 безработным гражданам и стимулирование
создания безработными гражданами,
открывшими собственное дело, дополнительных
рабочих мест для трудоустройства
безработных граждан;
-
создано 1 825 дополнительных рабочих мест
для трудоустройства граждан из числа
безработных. 2
Студенты нуждаются в работе, и им проще всего найти работу в клубt или других увеселительных заведениях города. Поэтому и появилась такая идея о создании еще одного ночного клуба и привлечь во-первых, конечно же, молодежь, и во-вторых обеспечить рабочими местами население.
Глава 3. Разработка организационной структуры
3.1. Обоснование типа структурного деления, определение основных подразделений, связей между ними и диапазона контроля
Для данной организации наиболее подошла бы линейно-функциональная ОСУ.
Линейно-функциональная ОСУ – это структура органов управления, состоящая из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и обслуживающих функциональных подразделений. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и предпринимать конкретные решения.
Организационная структура NC«Point»
Как видно из схемы в обязанности директора клуба входит не только курирование разных отделов отраслей управления, но и непосредственное управление жизненноважными отделами клуба: кассир, арт менеджер, ди-джеи и светообслуживание. В непосредственном подчинении директора находятся администратор, юрист и некоторые нижестоящие службы. В прямом подчинении директора по размещению находятся бухгалтерия.
Администратору подчиняются сотрудники: охрана, повар, уборщицы, гардеробщицы, так же администратор управляет танцорами, МС и официантами.
Бухгалтер следит за действиями кассира, а ему в свою очередь сдают недельный отчет бармены.
Арт-менеджер , в его подчинение работа МС клуба и танцоры.
Для охраны данного клуба нужно задействовать охранное предприятие. Так же нужно в службу контроля ночного клуба 5-6 человек «вышибал». И, конечно же, ни одна организация не начинает свою работу без грамотного юриста.
Руководители всех уровней управления выполняют также исполнительские функции. Удельный вес исполнительских функций понижается с повышением уровня руководства. Расчеты показывают, что на высшем уровне они занимают около 10%, на среднем - 50% и на низшем - около 70% общего времени менеджеров. Такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный - на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.
Итого планируемый штат, будет состоять, из 53 человек:
генеральный директор;
в бухгалтерии достаточно 1 человека, который непосредственно будет советоваться с генеральным директором;
один кассир из финансовой службы с высшим образованием; барменов 8; официантов 7;
один грамотный юрист;
администратор клуба;
арт-менеджер; МС клуба 2; танцоры 10;
ди-джеи 5; световики 2;
охрана 8; повар и его сотрудники 4;
Уборщицы 3; гардеробщицы 2;
3.2. Проектирование управленческой деятельности
Во главе данной организации будет находиться генеральный директор. В его непосредственном подчинении будут находиться: администратор, арт-менеджер, бухгалтер, кассир, юрист-консультант.Для начала все выше перечисленные будут приносить ему каждый месяц отчет о функционировании порученной им отрасли, а в последующем каждые полгода полный отчет о их деятельности. Так как предприятие новое и только планируется, то генеральный директор будет совмещать всю эту работу, всё контролировать, во всем принимать участие, чтобы не упустить ни одной детали. Тщательно подбирать персонал, т.к. персонал клуба – лицо клуба. Люди, которые работают в клубе, формируют отношение к ней у клиента не меньше, чем интерьер или меню. В число должностей, представленных в организации входят: бармены, официанты, повар, ди джеи, световеки, танцоры, уборщицы, гардеробщицы, служба контроля.
3.3. Обоснование основных требований к составу и структуре персонала организации
Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. Исходя, из этого для лучшей эффективности нужно тщательней подходить к выбору сотрудников. Крайне не желательно нанимать на работу родственников или хороших знакомых, потому как в дальнейшем могут возникнуть проблемы, как в коллективе, так и между начальником и подчиненным родственником.
В первую очередь персонал должен подбираться квалифицированный, хотя бы, все директора, менеджеры и т.д. В общем, все те должности, где работа связана с финансами, людьми, договорами и т.д. Вчерашних студентов и людей с образованием, но без опыта лучше не стоит принимать только что открывшемуся предприятию. Потому как дело достаточно рискованное и требующее профессионального взгляда и руки. С такими требованиями лучше обратиться в центр занятости и в коротки сроки там могут предоставить заявленное. Также в ночном клубе не рекомендуется работать людям, страдающим повышенным давлением, с нарушением ЦНС, лицам пожилого возраста, лицам, не достигшим совершеннолетия, с заболеванием дыхательных путей, с плохим зрением, и других недугов, где работа в клубе может повлечь за собой развитие этих заболеваний.
3.4. Разработка системы мотивации
«Я мотивирую сотрудников тем, что предоставляю рабочие места», - понятный, но довольно уязвимый тезис руководителя. Понятный, потому что работа дает людям уверенность в завтрашнем дне. Средства к существованию и возможности для профессионального самовыражения. Уязвимый поскольку так может рассуждать только несовременный руководитель. (Clulterbock. D., 1997)
Он не придает значения тому, что кроме рабочих мест в компании должны быть созданы дополнительные условия для стимулирования и поддержания активности сотрудников, их живого интереса к работе, искреннего желания трудиться не только на себя, но и на компанию.
Очень часто мотивирование подчиненных считается главной задачей руководителя. И если сотрудники кажутся недостаточно мотивированными, делается вывод о «проблеме руководства». Это верно, но только отчасти. Нечестно возлагать всю ответственность за производительность труда только на руководителя.
В конце концов, каждый человек решает сам, будет пи он работать и как. Сотрудники не марионетки, хотя некоторым начальникам этого иногда и хотелось бы.
Задачи руководителя при мотивации сотрудников (Williams, 1998):
Поддерживать подчиненных, если у них появляется желание и возможность повысить свой профессиональный уровень.
Сформулировать вместе с подчиненным цели, выполнение которых желательно и для менеджера и рабочего.
Дать подчиненным возможность узнать на собственном опыте, что затраты сил окупаются.
Позаботиться о надлежащих условиях труда для своих сотрудников.
Согласование целей - один из самых действенных инструментов мотивирования сотрудников. Цели не навязываются подчиненному, а разрабатываются им совместно с руководителем. Сотрудник, стараясь на благо фирмы, знает, что это выгодно и ему. Благодаря идентификации себя с целью он оказывается мотивировочным в очень высокой степени. (Cooper, 1997)
Система материального стимулирования сюда входят:
Повышение по карьерной лестнице;
Оплачиваемые отпуска;
Стабильная заработная плата;
Оплата больничных листов;
Отчисления в пенсионный фонд
Повышение удовлетворенности трудом:
Повышение квалификации засчёт компании;
Корпоративный дух в коллективе;
Оптимальные условия труда, которые удовлетворяют работодателя и соответственно работника.
3.5. Проектирование системы контроля деятельности организации
Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.
Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. . Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса.
Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля
или частные проверки);
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности,
регулярности, эффективности процесса управления),
3. Планирование проверки:
объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
методы контроля;
4. Определение значений действительных и предписанных.
5. Выработка решения, определение его веса.
7. Документирование решения.
8. Сообщение решения (устное, письменный отчет).
9. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.
Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления.
Управляющие на различных уровнях должны оценивать результаты деятельности, за которую они несут непосредственную ответственность, чтобы определить степень риска, связанного с данной деятельностью. Например, управляющий по закупкам должен будет оценить риск, связанный с введением системы своевременного производства. Управляющие должны быть готовы к изменениям условий или ситуаций, которые влияют на системы контроля в данных видах деятельности и проводить, корректировки которых требуют данные изменения. Управляющие также отвечают за понимание своими подчиненными их ответственности и обязанностей в отношении существующих органов внутреннего контроля.
Помимо внутреннего контроля над деятельностью предприятия должен вестись и внешний контроль. Под внешним контролем понимается регулирование деятельности предприятия специальными службами такими, как: антимонопольная, которая будет регулировать уровни цен данного заведения; санэпидемстанция, будет следить за соблюдением санитарных норм; также внешний контроль будет соблюдаться со стороны пожарной инспекции и т.д.
Глава 4. Управленческие решения по практической реализации предлагаемых разработок
4.1. Организационный план проведения мероприятий
|
Мероприятия |
Время проведения |
|
Воспользоваться услугами дизайнера для создания интерьера ночного клуба |
В течении 3 месяцев сентябрь - ноябрь |
|
Закупить оборудование для кухни, танц-залов, ""Vip - зон"" |
В течении 2 месяцев ноябрь-декабрь |
|
Закупить мебель для залов, кафе-ресторана и т.д. |
В течении 3 месяцев ноябрь-январь |
|
окончание ремонта |
Окончание ремонта должно закончиться в первых числах марта |
|
завершение оформления бумаг о сдачи объекта в эксплуатацию и оформление собственности. |
В течении всего марта |
|
Подобрать персонал |
В течения 4 месяцев январь-апрель |
|
Проведение открытых столов, начало PR-программы |
В последних числах апреля |
Для того, чтобы клуб посещало, как можно больше клиентов, их нужно завлечь необычным интерьером, комфортом, умеренными ценами и т.д. Интерьер клуба является неотъемлемой частью и для того, чтобы он подобран качественно и со вкусом нужно обратиться за помощью к специалистам. В городе существует несколько строительных компаний в штате, которых обязательно имеются дизайнеры к их услугам и можно обратиться. В кротчайшие сроки дизайнер спроектирует и создаст интерьер в трехмерном изображение, а после одобрения примется за работу вклубе.
Разумеется, не последнюю роль в организации данного предприятия играет оборудование, это качественный звук, свет, разнообразность эффектов и световых предложений, лазер – шоу и т.д.
Так же,в клубе будет «мерцающий» пол и барные столы, а это новшество и потребуется время чтобы найти все необходимое для данного эффекта, также вниманию зрителей будет представлена галоргаммирование, которое тоже требует определенного времени для установки.
На завершение оформления бумаг о сдачи объекта в эксплуатацию и оформление собственности должно уйти не более месяца и в это же время стоит уже задуматься о подборе персонала, обратиться в службу занятости населения в городе Чите, нужно обратиться в охранное предприятие и заключить договор о сотрудничестве. И в апреле следует заняться PR-программой, провести открытые столы.
4.2. Предполагаемые трудности в реализации мероприятий
У нового предприятие могут возникнуть различного рода трудности. Поэтому главной задачей на первые несколько лет существования данного клуба – выдержать конкуренцию. Все остальные трудности в силах решить тот персонал, который будет подобран. Итак, служба безопасности будет следить за всеми присутствующими в клубе, т.е. как персонал, так и клиенты будут находиться под тщательным надзором этой службы. Такие меры предосторожности связаны с нестабильной ситуацией в мире, как всем известно, это различного рода теракты, которые не имеют ни имени, ни нации, ни территориальных границ.
В обязанности юриста будет входить контролирование всех договоров, соглашений и разного рода формальностей, чтобы ни чьи права не были нарушены.
Так же, нужен хороший арт – персонал, эти люди проходят тщательный отбор, так как в основном эти люди являются лицом клуба.
Если же персонал будет подобран грамотный и квалифицированный, то это уже 50% успеха любого предприятия. Такие сотрудники не позволят совершать ошибки и сделает все, чтобы клуб успешно функционировал.
Чита город не большой, и открытие здесь нового ночного клуба может не давать ожидаемой прибыли. Чтобы такого не получилось, нужно выделиться из основной массы уже имеющихся клубов в городе. В этом помогут начальный капитал и сотрудничество со специальными организациями занимающимися поставкой необходимой аппаратуры для ночных клубов, и именно нововведения, необычность программы, делают ночной клуб единственным любимым местом отдыха для много числа посетителей. Соответственно, это очень поможет выдержать конкуренцию, и возможность получать колоссальную прибыль уже через пару лет. И это является главным мотивирующим компонентом успешной работы организации.
4.4. Оценка эффективности организационного проекта
Оценкой эффективности является группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, поэтому нельзя на данном этапе в полной мере оценить эффективность предприятия, т.к. оно еще не запущенно. Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Система управления должна будет мгновенно реагировать на происходящие изменения и обладать достоверной информацией. Так же благодаря спланированной организационной системе управления клуб будет обладать высокой экономичностью и быстротой принятия решений. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. В свою очередь организационная структура должна быть подобрана с учетом всех факторов среды и максимально соответствовать поставленным целям.
Известно, что чем отдаленнее будущий период, тем более неопределенными являются показатели. Прогноз завтрашних событий более определен, чем прогноз событий будущего года. Естественно, что и показатели производства, удовлетворения и производительности относительно более конкретны, определенны, доказательны и объективны, чем показатели адаптивности и развития. Это означает, что значительно проще определить относительную организационную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосрочные критерии.Я считаю, что организационный проект на данном этапе является эффективным, так как права и ответственность сотрудников сбалансирована.
Заключение
В представленной курсовой работе рассмотрена идея создания такого места отдыха, где жители и гости могли бы приятно отдохнуть и провести свой досуг. Этим местом является ночной клуб.
Были проведены достаточно детальные маркетинговые исследования и анализ рынка с целью выявления конкурентов и отыскивания своеобразной «ниши» для деятельности организуемой фирмы. В Бизнес-плане были представлены пути создания организации, определена ее организационно-правовая форма, определено предполагаемое место положения создаваемой организации на рынке (рыночная ниша), предоставлено описание услуг, которые организация будет оказывать потребителям, проанализирована целесообразность создания подобной организации с точки зрения рентабельности и прибыльности.
Список литературы
Дафт Р.Л. Организации: Учебник для психологов и экономистов. - 3-е международное издание. - СПб.: НЕВА; М.: ОЛМА-Пресс, 2001.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие. - М.: Юнити, 2003.
Райченко А.В., Латфуллин Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2004.
Сапожникова Т.И «Теория организации» 2009г,Чита
Горкунов Роман аналитик ОАО «Забайкалинвест сервис» (архив РЦБ 2007) (статья)
Учебно-методический центр НИИ ТРУДА,2010 (статья)
